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第五章 績(jī)效考核方案和案例

第二節(jié) 績(jī)效考核案例

一、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)——XJ集團(tuán)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)案例

（一）背景介紹
      XJ集團(tuán)是總部位于G省的民營(yíng)啤酒企業(yè)，在全國(guó)各地?fù)碛薪?0家全資子公司，啤酒生產(chǎn)能力每年達(dá)150萬噸。
公司推行績(jī)效管理已經(jīng)1年了，但沒有取得預(yù)期效果。人力資源部王主任請(qǐng)自己的大學(xué)同學(xué)——人力資源劉專家來企業(yè)做管理現(xiàn)狀診斷，并提出建議解決方案。
      目前，該企業(yè)存在的主要問題是：一、公司組織結(jié)構(gòu)比較龐雜，預(yù)算體系、核算體系也有不完善的地方；二、績(jī)效考核體系不系統(tǒng)，缺少對(duì)部門、崗位考核的區(qū)分，績(jī)效考核周期不合適，績(jī)效考核者缺位或不負(fù)責(zé)任，績(jī)效考核內(nèi)容單一并且雜亂，對(duì)子公司的考核缺乏系統(tǒng)性；三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系不完善，績(jī)效考核指標(biāo)太多，過分注重結(jié)果考核，缺少過程控制，考核基本全是扣分項(xiàng)，缺乏激勵(lì)效應(yīng)，是典型的“考查評(píng)比”式考核方式。
      針對(duì)上面存在的問題，劉專家建議：首先，要加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)管理工作，包括進(jìn)一步明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、明確崗位職責(zé)、建立健全預(yù)算、核算管理體系；其次，加強(qiáng)績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的工作，使績(jī)效管理落到實(shí)處；第三，建立系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，建立集團(tuán)公司、部門（子公司）、崗位三級(jí)考核體系，明確績(jī)效考核周期、績(jī)效考核者、被考核者、績(jī)效考核內(nèi)容及權(quán)重等方面的內(nèi)容，構(gòu)建各部門、崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。
      績(jī)效考核辦王主任將劉專家對(duì)企業(yè)目前存在的問題以及建議解決方案向公司董事長(zhǎng)做了匯報(bào)，董事長(zhǎng)認(rèn)為劉專家的判斷客觀、中肯，所提供的解決方案基本可行。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)的充分研究論證，公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出了重要調(diào)整，將原來的“八部、三處、兩個(gè)辦公室”合并為八個(gè)部門，分別是人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、營(yíng)銷管理部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、技術(shù)質(zhì)量部、戰(zhàn)略發(fā)展部、公共關(guān)系部和綜合管理部。具體來說，就是將原來的人事部、培訓(xùn)處、考核辦公室合并為人力資源部，質(zhì)量部和技術(shù)部合并為技術(shù)質(zhì)量部，生產(chǎn)部、供應(yīng)處合并為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部，原來的總經(jīng)辦、基建處合并為綜合管理部，企劃部改名為戰(zhàn)略發(fā)展部，原來的營(yíng)銷部改名為營(yíng)銷管理部，原來的宣傳部改名為公共關(guān)系部，財(cái)務(wù)部保持不變，其主要職能仍是財(cái)務(wù)管理和對(duì)子公司的審計(jì)。
      在新的組織機(jī)構(gòu)中，各部門負(fù)責(zé)人都稱作“總監(jiān)”，部門內(nèi)部崗位設(shè)置為主管和普通員級(jí)崗位。公司高管層董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理崗位設(shè)置不變，但之間的工作有所側(cè)重，董事長(zhǎng)主管財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷管理部、公共關(guān)系部和各子公司，總經(jīng)理主管生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、技術(shù)質(zhì)量部和戰(zhàn)略發(fā)展部，常務(wù)副總經(jīng)理主管人力資源部和綜合管理部。
各部門總監(jiān)的任命由主管領(lǐng)導(dǎo)提出人選，最后經(jīng)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理討論后任命；各部門內(nèi)部主管級(jí)崗位任命由部門總監(jiān)提出人選，主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；各部門內(nèi)部員級(jí)崗位由部門總監(jiān)任命。鑒于績(jī)效管理在人力資源管理中的突出作用，原考核辦公室王主任被任命為人力資源部總監(jiān)。
      公司董事長(zhǎng)指示常務(wù)副總經(jīng)理盡快落實(shí)各部門的部門職責(zé)，以及制定出各崗位的崗位說明書；指示財(cái)務(wù)部盡快落實(shí)有關(guān)預(yù)算和核算體系建設(shè)工作，公司下一年度逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，盡量完善核算管理體系；公司的基礎(chǔ)管理工作逐漸完善后，董事長(zhǎng)指示常務(wù)副總經(jīng)理盡快落實(shí)建立公司績(jī)效考核管理體系，建立完善各部門和崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系的工作，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者和員工有關(guān)績(jī)效考核的培訓(xùn)工作。在這種背景下，人力資源部王總監(jiān)在常務(wù)副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，開始研究構(gòu)建績(jī)效考核體系的工作。但如何構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，王總監(jiān)感到非常棘手。
      正當(dāng)王總監(jiān)對(duì)如何設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系一籌莫展時(shí)，人力資源劉專家的一句話激發(fā)了他的靈感。劉專家曾說過：“人力資源管理有很多基礎(chǔ)性工作，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)確定、績(jī)效考核體系建立、績(jī)效考核指標(biāo)選擇與維護(hù)等。這些基礎(chǔ)工作可以聘請(qǐng)外部專家來做，這樣一方面發(fā)揮了外部專家的優(yōu)勢(shì)，使人力資源管理更加規(guī)范化、系統(tǒng)化；另一方面，也能使企業(yè)自己的人力資源管理工作者得到鍛煉和培養(yǎng)，人力資源管理得到提升。”

（二）方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)
      經(jīng)過權(quán)衡，XJ集團(tuán)最終聘請(qǐng)了咨詢顧問來進(jìn)行指導(dǎo)。經(jīng)過近一個(gè)月對(duì)二手資料的收集、員工訪談、員工座談、調(diào)查問卷分析等調(diào)查研究，咨詢顧問提出了績(jī)效管理系統(tǒng)解決方案，其要點(diǎn)如下：

1. 績(jī)效考核體系構(gòu)成
      公司成立績(jī)效與薪酬委員會(huì)，績(jī)效與薪酬委員會(huì)成員由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、各部門總監(jiān)及各子公司總經(jīng)理組成。績(jī)效與薪酬委員會(huì)是公司有關(guān)薪酬、考核管理事項(xiàng)的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)公司總部各部門和子公司進(jìn)行績(jī)效考核；人力資源總部負(fù)責(zé)薪酬、考核事項(xiàng)的具體組織、推行、協(xié)調(diào)工作；公司總部各部門、各子公司負(fù)責(zé)績(jī)效考核實(shí)施工作。
      公司建立集團(tuán)公司、部門（子公司）、個(gè)人三級(jí)績(jī)效考核體系，員工的實(shí)際收入除與其所在崗位的價(jià)值掛鉤外，還要與集團(tuán)公司整體業(yè)績(jī)、所在部門（子公司）業(yè)績(jī)以及個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。
      公司薪酬實(shí)行年薪制和崗位績(jī)效工資制。公司對(duì)各部門總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、集團(tuán)公司常務(wù)副總經(jīng)理、集團(tuán)公司總經(jīng)理、集團(tuán)公司董事長(zhǎng)實(shí)行年薪制。對(duì)總部主管級(jí)和員級(jí)員工實(shí)行崗位績(jī)效工資制。
      績(jī)效考核周期分為年度考核、季度考核、月度考核。對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行年度考核；對(duì)各部門（子公司）以及各部門總監(jiān)（子公司總經(jīng)理）進(jìn)行年度考核、季度考核；對(duì)其他各崗位員工進(jìn)行年度考核、月度考核。

2. 薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放
1）高管年薪制
      工資結(jié)構(gòu)：年薪＝月度固定工資＋季度績(jī)效工資＋年度績(jī)效工資。年薪發(fā)放結(jié)構(gòu)和方式如下表，其中“S”代表對(duì)應(yīng)崗位的年薪基數(shù)。

      總部各總監(jiān)、子公司總經(jīng)理月度工資按月固定發(fā)放，季度績(jī)效工資在季度考核后發(fā)放，年度績(jī)效工資在年度考核后發(fā)放。集團(tuán)公司常務(wù)副總經(jīng)理、集團(tuán)公司總經(jīng)理、集團(tuán)公司董事長(zhǎng)月度工資按月固定發(fā)放，季度績(jī)效工資在季度末按公司年度績(jī)效考核系數(shù)為0.8預(yù)發(fā)，年度績(jī)效考核后多退少補(bǔ)，年度績(jī)效工資在年度績(jī)效考核后發(fā)放。
2）崗位績(jī)效工資制
工資結(jié)構(gòu)：月工資＝基本工資＋績(jī)效工資
基本工資＝崗位工資×60％
績(jī)效工資＝崗位工資×40％×部門績(jī)效考核系數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)
總部主管級(jí)和員級(jí)崗位基本工資按月發(fā)放，績(jī)效工資在月度績(jī)效考核后發(fā)放。

3. 年度績(jī)效考核
1）對(duì)集團(tuán)公司整體的考核
考核內(nèi)容：稅前利潤(rùn)、銷售收入
考核者：集團(tuán)財(cái)務(wù)部核算，審計(jì)委員會(huì)審計(jì)，績(jī)效與薪酬委員會(huì)確定
考核結(jié)果：集團(tuán)年度績(jī)效考核系數(shù)＝實(shí)際稅前利潤(rùn)/目標(biāo)稅前利潤(rùn)×50％＋實(shí)際銷售收入/目標(biāo)銷售收入×50％
考核結(jié)果應(yīng)用：集團(tuán)總監(jiān)、各子公司總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等實(shí)行年薪制崗位任職者的實(shí)際年薪
2）對(duì)各部門（子公司）的年度考核
考核內(nèi)容：依據(jù)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書
考核者：常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，各考核者所占權(quán)重如下表所示：

考核結(jié)果：根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書確定
考核結(jié)果應(yīng)用：影響部門負(fù)責(zé)人的年薪，影響部門內(nèi)部員工工資晉級(jí)
3）對(duì)各崗位的考核
1）總部部門總監(jiān)及子公司總經(jīng)理
總部部門總監(jiān)及子公司總經(jīng)理年度考核分?jǐn)?shù)等同于各自部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，考核結(jié)果影響部門總監(jiān)及子公司總經(jīng)理的年薪。
2）其他崗位年度考核
其他崗位年度考核根據(jù)月度績(jī)效考核結(jié)果確定，考核結(jié)果影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位工資晉級(jí)。

4. 季度績(jī)效考核
總部部門、總部總監(jiān)、子公司、子公司總經(jīng)理季度考核內(nèi)容、權(quán)重、考核者如下表所示（常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等相應(yīng)考核所占權(quán)重同年度考核）：

部門、子公司季度績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用：計(jì)算部門、子公司內(nèi)部人員的月度績(jī)效工資。
總監(jiān)、子公司總經(jīng)理季度績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用：計(jì)算總監(jiān)、子公司總經(jīng)理的季度績(jī)效工資。

5. 月度績(jī)效考核
各部門總監(jiān)負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工進(jìn)行月度績(jī)效考核。總監(jiān)負(fù)責(zé)對(duì)本部門主管級(jí)和員級(jí)崗位員工進(jìn)行能力素質(zhì)指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核評(píng)價(jià)打分，各主管負(fù)責(zé)對(duì)下屬員工進(jìn)行能力素質(zhì)指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核評(píng)價(jià)打分。

月度績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用：計(jì)算主管級(jí)、員級(jí)崗位員工的月度績(jī)效工資。