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第四章 績效管理實(shí)施障礙及對(duì)策

第一節(jié) 績效管理實(shí)施的影響因素

六、企業(yè)員工成熟度

      企業(yè)員工的成熟度對(duì)于績效管理變革來說也具有重要影響，因?yàn)槠髽I(yè)員工是績效管理的具體執(zhí)行者，既是績效被考核者，有時(shí)又是績效考核者。企業(yè)員工的成熟度包括管理者（尤其是中層管理者）的能力素質(zhì)、普通員工的基本素質(zhì)、心態(tài)及自我學(xué)習(xí)能力等因素。

1. 管理者的成熟度
      企業(yè)實(shí)施績效管理對(duì)管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠傳統(tǒng)的行政命令進(jìn)行管理，而是作為教練員的角色對(duì)員工進(jìn)行管理。管理者要與員工一起制定計(jì)劃和目標(biāo)，不斷對(duì)員工進(jìn)行觀察，分析、發(fā)掘企業(yè)運(yùn)營中存在的問題，與員工進(jìn)行持續(xù)溝通，并對(duì)員工做出績效考核，反饋、幫助員工改進(jìn)績效。管理者與員工的關(guān)系不再是生硬的上下級(jí)關(guān)系，而是利益聯(lián)結(jié)在一起的合作伙伴關(guān)系。因此，管理者要掌握各種管理技巧和方法工具，才能具備指導(dǎo)和幫助員工改善績效的能力，從而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。同時(shí)，管理者還必須愿意去實(shí)現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)變，對(duì)于中國的管理者來說，還要努力克服傳統(tǒng)文化中一些消極因素的影響，在對(duì)員工進(jìn)行績效管理的過程中努力做到客觀、公正。
      有關(guān)管理者的能力對(duì)管理變革的影響方面，有一個(gè)很好的例子：上世紀(jì)八十年代末，某咨詢公司曾經(jīng)為聯(lián)想集團(tuán)做過咨詢項(xiàng)目，建議聯(lián)想集團(tuán)適應(yīng)當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向要求，采取事業(yè)部制的組織管控模式。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志在看了這個(gè)方案后，并沒有馬上實(shí)施事業(yè)部制的組織管控模式，他跟手下的干部說：“我們的干部都是四十多歲研究所出身的老同志，既沒有學(xué)過管理理論，也缺少管理意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，需要學(xué)習(xí)又要抗很重的經(jīng)營任務(wù)，能力提升趕不上業(yè)務(wù)發(fā)展。事業(yè)部制的組織管控模式是要求分權(quán)管理，下放權(quán)力，對(duì)總經(jīng)理的素質(zhì)和管理能力的要求很高，他要具備管理人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷的綜合運(yùn)營能力，我們現(xiàn)在的干部還不行。根據(jù)現(xiàn)有資源能力情況，打個(gè)比喻，我們公司是輛馬車，如果讓許多不具備辨別方向的轅馬自由選擇方向，那么這些轅馬們就會(huì)各行其是，各奔不同的方向，這輛車就會(huì)被扯裂，難以前行。如果我們由具有辨別方向能力的車把式指揮，來決定行進(jìn)的方向，那么所有的轅馬就會(huì)只顧拉車，我們這輛車就會(huì)飛快地奔向目的地。”于是，聯(lián)想集團(tuán)趁開展這次咨詢項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，總結(jié)、提煉出了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式，并加以推行。這是基于當(dāng)時(shí)企業(yè)管理者素質(zhì)的實(shí)際情況，采取的集中管理控制模式，因而才保證了聯(lián)想集團(tuán)的高速發(fā)展。等到像楊元慶、郭為這樣的一批年輕人逐漸成熟并走上了部門領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，聯(lián)想集團(tuán)才開始實(shí)施事業(yè)部制的組織管控模式，并促進(jìn)了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。由此可見，管理者的素質(zhì)對(duì)于實(shí)施管理變革是非常重要的。

2. 普通員工成熟度
      績效管理最終要通過普通員工的績效改善來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和目標(biāo)的達(dá)成，因此普通員工的成熟度對(duì)于管理變革能否成功具有重要影響。從整體來看，由于中國的特殊發(fā)展模式和環(huán)境，整個(gè)社會(huì)的心態(tài)顯得比較浮躁，這影響到了員工成熟度的進(jìn)步。這一點(diǎn)尤其反映在普通員工對(duì)待績效管理的矛盾心理上。一方面，如果員工真正理解績效管理的內(nèi)涵，并能感覺到績效管理過程的公平公正性，員工是愿意實(shí)施績效管理的；而另一方面，一旦因?yàn)椴焕斫饣蛏婕白陨砝娴目赡軗p失，員工就想退回到安全狀態(tài)，那就是抵制績效管理的實(shí)施。
      員工的成熟度主要反映在員工對(duì)于管理變革的接受度，對(duì)于績效管理的執(zhí)行力方面，以及員工的自我學(xué)習(xí)能力方面。從員工的年齡結(jié)構(gòu)來講，年輕員工由于可塑性強(qiáng)，對(duì)于變革的接受度要高一些，更愿意通過扎實(shí)的績效管理來提高自己的能力；而年齡較大的員工因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣的慣性更大一些，自我學(xué)習(xí)能力較差，所以顯得更加保守一些。從員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)來講，高學(xué)歷的知識(shí)性員工對(duì)于管理變革的接受度高，執(zhí)行力較強(qiáng)，自我學(xué)習(xí)能力和動(dòng)力也都很強(qiáng)。從員工的個(gè)人能力素質(zhì)來講，個(gè)人能力素質(zhì)越強(qiáng)，越敢于接受挑戰(zhàn)，越容易接受管理變革和績效管理的實(shí)施。
      員工的成熟度也反映在對(duì)于自身惰性的克服方面。惰性是人類的天性，對(duì)于實(shí)施績效管理的企業(yè)來說，在工作中員工多多少少都存在惰性問題。但是，對(duì)于成熟度較高的員工來說，他們更容易接受變革的思想并克服自己的惰性問題；而成熟度較低的員工，則較難克服自己的惰性問題。在一個(gè)企業(yè)中，必然存在著既得利益者，他們因?yàn)槎栊詥栴}只想停留在安全區(qū)，任何變革在他們眼中都可能會(huì)損害到自己的利益，因此對(duì)于變革進(jìn)行抵制是他們的自然反應(yīng)。如果員工成熟度高的話，這些既得利益者也會(huì)逐漸認(rèn)識(shí)到，只有接受變革把企業(yè)的業(yè)績搞好，才能有個(gè)人利益的保證。
      因此，管理者素質(zhì)和員工的成熟度與績效管理方案之間有一個(gè)匹配問題。較高的管理者素質(zhì)和員工成熟度可以為企業(yè)實(shí)施績效管理提供有力的支撐，可以接受較為激進(jìn)的績效管理方案的實(shí)施；而較低的管理者素質(zhì)和員工成熟度，則只能實(shí)施較為緩和的績效管理方案，甚至?xí)壕弻?shí)施。