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第四章 績效管理實施障礙及對策

第一節 績效管理實施的影響因素

二、企業發展階段因素

      企業的發展階段一般包括創業期、成長期、成熟期和衰退期，在不同的發展階段具有不同的組織特征。一個企業所處的發展階段不同，在實施績效管理時所采取的相應策略和方法也應當有所變化。
      企業要實施績效管理，首先要認清目前所處的發展階段。在創業期，因為各種資源有限以及極大的生存壓力，企業必然會采取業務導向和粗放式管理，由于大家都很熟悉，在工作上接觸很多，所以完全沒必要設計復雜的績效管理系統。存在績效管理需求并最終實施績效管理的中國企業，往往處于企業發展的高速成長階段到成熟階段之間的轉折期，這一時期的特征就是：企業一方面仍然因為發展的慣性在高速成長，另一方面卻因為發展速度的減緩而產生規范管理的壓力。因為市場競爭的日益加劇，此時要提高企業的效率就必須提高企業的規范管理程度，原來不曾仔細考慮的企業內部規范需求，也逐漸變得緊迫起來。因此，企業在這個發展階段往往面臨雙重壓力，一方面要重視短期的經營以保證當前的生存，另一方面還要開始重視內部的規范管理以保證將來的生存。
      因為處于雙重壓力之下，“兩手都要抓”，所以處于轉折期的企業往往顯得比較脆弱，這就需要在實施績效管理方案時掌握好平衡，拿捏好管理變革的分寸，絕不能大刀闊斧地搞改革，幻想一步到位。中國三十年來改革開放的經驗證明，在中國這塊土地上，激進式改革往往是“欲速則不達”的，漸進式改革則往往能順利推行并達到改革的目的。
      在實施績效管理過程中，中國企業的一個突出問題在于：不管不顧企業本身所處的發展階段，總想“一口吃成個胖子”，盲目向管理規范的企業看齊，幻想通過理想狀態下才能實施的績效管理方案，解決特定發展階段必須面對的問題。事實上，盲目照搬國外引進的先進方法本身就存在問題，比如標桿研究，是不是行業標桿的做法就是企業應當參照的標準呢？這需要具體問題具體分析——企業本身的資源、能力和背景都是不一樣的。這就有如同樣一副藥，用在對藥物不過敏的病人身上就能藥到病除，而用在對藥物過敏的病人身上則可能會加重病情，起到完全相反的作用。