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第三章 績效考核設計

第二節 關鍵業績考核指標設計

四、如何確定定量指標績效目標

      如何科學、合理地制定定量指標的績效目標，是績效管理能夠取得成效的最關鍵因素，事實上，這也是最具挑戰性的環節。很多公司在績效管理實踐中都會遇到這個難題，如果績效目標制定不合理，那么通過績效考核對業績優秀者進行激勵進而提高組織整體績效的目的就不可能達到。實踐中，科學、合理的績效目標以及激勵措施應充分考慮被考核者的內部條件、外部環境因素以及目標達成后被考核者的激勵效果。
      制定的績效目標應該滿足以下要求：
      首先，制定的績效目標是明確的，績效目標的數字是確定的，同時應該具有靈活性，應該考慮到外部環境變化以及內部條件資源限制情況下績效目標如何進行調整；其次，績效目標的制定要有挑戰性，同時要有實現的可能。
      制定績效目標，一般有目標分解法和員工參與目標設定方法兩種。
      目標分解法即目標由最高管理者制定，然后層層分解、落實到個人。員工參與目標設定方法即加強員工的參與，在整體目標設定以及分解過程中注重員工的作用。下面三種方法為目標數值確定提供了一定的參考意義：

1. 歷史數據法
      歷史數據法是很多公司普遍采用的方法，就是通過對內部歷史數據以及當時內部條件、外部環境的分析，結合未來內部條件、外部環境發展趨勢，對考核指標完成情況做出預測。歷史數據法是非常復雜的方法，需要有關數據模型的支持，但在現實操作中都進行了模糊分析處理，甚至很多公司不會去詳細研究當時的內部條件和外部環境因素，僅僅將歷史完成數據進行比較，從而對未來數據進行預測并據此建立激勵機制，其實這是非常不科學的方法。
簡單地以歷史數據來制定績效目標的方法最大缺點是會產生“鞭打快牛”效應，即對績效越突出者要求會越高，如果不能維持同樣的績效增長就不會得到激勵，甚至會遭到懲罰。歷史業績越好的，會提出越高的要求，這在兩個方面產生了不公平：一方面，基數在較高水平增長會更困難；另一方面，由于歷史業績好，對被考核者提出的要求會更高。

2. 標桿比較法
      另外一種制定績效目標的方法，是和標桿企業有關指標進行比較后制定績效目標，這種方法是研究標桿企業有關績效指標數據狀況，通過與標桿企業在內部條件及外部環境方面的比較研究，制定組織的績效目標。在企業實際操作中，由于標桿企業數據很難獲得，因此往往在內部選擇標桿企業作為績效目標，事實上，就是將內部單位的有關指標互相比較，業績相對突出的會給予激勵。
      表3-34是某省煙草公司對市公司經濟運行業績考核指標評分表，從表中評價標準可以看出，表面看雖沒有制定什么績效目標，但實質上，激勵效果與各市公司歷史數據以及同期其他市公司數據都有關系，因此該企業在制定評價標準時綜合考慮了歷史數據法和標桿比較法。

表3-34 經濟運行業績考核指標評分表

3. 競爭承諾法
      競爭承諾法比較適用于某些分（子）公司年度核心目標或某些項目核心目標的制定，這個過程往往和部門經理或項目經理的競聘任命聯系在一起，上級授予下級權利的同時，給下屬下達核心績效目標并要求被任命者承諾績效目標的完成。

      無論是歷史數據法還是標桿比較法，這都是在給目標制定找依據。在企業實際運作過程中，績效目標的制定（包括競爭承諾法）其實都是博弈的結果。目標分解過程就是一個博弈過程，所有目標的制定都是上下級充分討論、協商的結果，其實質就是一個博弈過程。