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第四章 績效管理實施障礙及對策

第四節  如何避免績效管理流于形式

三、如何順利推進管理變革

      績效管理變革應當引起企業決策層足夠的重視。很多企業管理變革失敗的原因，就是因為管理變革沒有得到應有的重視，或者管理變革方案不符合企業當時的歷史條件。從麥肯錫兵敗實達電腦的案例來看，事后的分析認為主要在于咨詢方案沒有與實施有機地結合起來，實達電腦對咨詢方案實施的困難和習慣阻力也估計不足，最終導致管理變革失敗。因此，企業在設計績效管理方案時就要充分考慮如何實施以及實施中可能出現的各種不利因素，并采取應對措施，把不利因素轉化為有利因素，才能爭取成功。

（一）管理變革的宣貫與造勢
      無論怎樣的管理變革，都是一個復雜的實施過程。績效管理的實施過程就是一次典型的管理變革，尤其是對首次實施績效管理的企業來講。而任何一種新的管理手段的實施，都離不開廣泛的宣傳、貫徹，實施績效管理同樣也不例外。
企業的管理變革就是通過改變人們的行為，來達到規范管理和提高組織績效水平的目的。而企業管理變革不僅僅是一個技術問題，還是一個與人高度相關的操作問題，離不開企業內部各類相關人員的支持。企業管理變革面臨的最核心、最困難的問題不是管理系統的改變，而是對人們行為和習慣的改變。因此在績效管理實施前期，最重要的工作就是進行宣傳培訓、專題研討等，營造管理變革的氛圍，為管理變革造勢。
      端正觀念是管理變革走向成功的第一步。聯想集團總裁柳傳志習慣在推行一種重大變革計劃之前，把自己的新想法與管理人員和員工充分溝通，用他的話說就是“把嘴皮子都磨熱了”。剛開始時會有人反對，找到問題點再做說服工作；如果反對聲音很激烈，變革計劃就可以暫緩，繼續作鋪墊工作，等到員工慢慢熟悉了，越來越明白了，意識到行動勢在必行，大多數人都支持時，變革方案實施的機會也就水到渠成了。而凡是管理變革失敗的企業，大多是沒有對員工做耐心、細致的思想工作，管理方案缺乏群眾思想基礎，管理變革成了少數人在努力推行，大多數人看熱鬧跟著起哄，還有少數人在一邊搗亂破壞的局面，這樣的管理變革注定會失敗。
      對于績效管理實施來說，由于涉及和觸動了人的切身利益，因此如果沒有在事先很好地把握管理變革的思路和方法，那么在績效管理方案實施過程中，很容易由于利益問題產生抵制變革的情緒，最終導致變革的失敗。所以，在這個過程中要有充分的準備來克服組織中那些抵制新事物的因素，要確立明確、有吸引力的變革愿景，并將這種管理變革愿景通過適當的渠道宣傳、貫徹下去，取得公司核心骨干員工的認同和支持，并依靠公司骨干團隊的力量來順利推行管理變革方案，只有這樣“以點成面”逐步突破，才能最終實現整個公司績效管理的成功。
      企業在實施績效管理方案前，要講清楚績效管理實施對于企業可能帶來的價值，而員工身在企業，總是希望企業能夠長遠、健康發展的。一個對企業真正有價值的績效管理方案，如果員工明白了它的價值，明白了自己的工作對于企業的意義，就會減少一些抵觸心理，甚至積極參與到變革方案的實施與推進過程中去。
      在實施績效管理方案前，必要的相關專業知識培訓也是不可或缺的，要讓員工明白績效管理對他們自身的好處，他們才會樂意接受，才會更好地配合經理做好績效管理有關工作，做好績效計劃和績效溝通。同時，還要讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題，對各級經理和員工進行認真培訓，這個工作是要踏踏實實去做的。

（二）選擇恰當的變革策略
      管理變革帶來的利益重新分配，會產生很大的內部不良排異反應。管理變化的幅度越大、強度越高，排異反應就會越強烈，甚至會導致組織休克、員工消極怠工，在企業中往往伴隨著銷售量下降、銷售回款下降、產品生產效率下降、產品質量下降、員工怨聲載道、骨干員工離職等現象，這些都是員工對新的管理變革的抵制和反抗。企業一旦失去了原有的效率，管理變革就很難取得成功了。
      在為企業做績效管理咨詢的過程中，我們深有體會，要想改變一個組織的行為和習慣，是需要極大的耐心并講究一定的策略的。就中國大多數企業的現狀來說，不能像郭士納當年接手IBM那樣進行大幅度、飛躍式的變革，這種大手筆的方式除非萬不得已是不能采用的，不是因為管理技術掌握不了，而是因為文化習慣很難一下子適應，十有八九企業員工都會接受不了，最終很可能導致管理變革流產。我們在經過大量的企業咨詢實踐后總結認為：中國企業的管理變革最好采用“得寸進尺”式的漸進式變革，絕不能一勞永逸，而是要持續改進；即使想明白了改革的方向和步驟，也要高度重視企業內部各種人文環境的阻力，在制定方案時充分考慮保證企業內部管理過程的連續性，重點不在于方案的先進性，而在于方案能被企業實施下去并看到效果，而實施的步驟也不在于大小，而在于是否真正切實可行。只要績效管理方案能被企業實施，就是向成功邁出了第一步；有了第一步，大家就看到了最初的效果，嘗到了變革的甜頭，也樹立了變革的信心；然后再走第二步、第三步就容易多了，最終定能幫助企業逐漸改善業績。
      其實，這也是中國中庸文化的表現。中國人一般不太容易接受“休克療法”，大的變革由于很難一下子讓大家看到前景，因此大家都不太喜歡，只能走一步看一步，摸著石頭過河；一旦大家都舉起手來同意繼續實施變革，那就是因為員工已經嘗到了甜頭，看清了發展方向，到這個時候，任何程度的變革都會水到渠成的。

（三）制定有針對性的實施辦法
      第一，由于人們對實施績效管理具有高度的敏感性，所以在績效管理方案推出之前，要充分研究“人性”，即研究企業內部不同員工在處于不同環境下的需求變化和反應，尤其是中高層管理者的利益和需求，并適時讓各級管理者參與到管理變革方案的制定過程中來，擺正他們的利益，引導他們在管理變革中發揮先鋒模范作用。如果大多管理者都有抵觸情緒，或者不了解管理變革的實施可能對自己有什么好處，那么他們就會逃避自己的責任，把管理變革的壓力和風險推給上級，甚至會站到變革的對立面，幸災樂禍地看熱鬧，等著坐收漁翁之利。在國有企業中進行管理變革，情況更加復雜，還要關注那些喜歡挑頭鬧事的員工，評估他們的反應，并預先制定相應的應對措施以防意外。
      第二，績效管理方案的實施一定要考慮在管理變革中相關人員的行為習慣轉變難度和接受程度，要特別設計幫助人們轉變行為習慣的步驟和方法，并取得基層員工的認同。在設計績效管理方案的過程中，可以考慮把基層員工真正納入到方案設計中來，在方案中體現基層員工的貢獻，在項目匯報時不斷突出基層員工所做出的努力。這樣，一方面可以讓基層員工露臉，感覺受到了重視；另一方面由于方案是這些員工自己付出了時間和精力所形成的成果，他們不會輕易放棄，也更有動力去實施；此外，基層員工更了解企業運作中的具體情況，讓他們參與設計方案，會使得方案的可行性更強，也可以讓員工自己確定方案實施的先后順序和實施計劃。方案的實施不是一蹴而就的，總有一部分可以先實施起來，或者由一個部門先試行起來。讓基層員工自己確定哪些可以先實施，哪些可以暫緩實施，并整理出來形成整個實施計劃，這就相當于讓基層員工在老板面前立下了責任狀，也就堵住了將來員工抵制變革的借口。如果企業內部有“說到做到”的企業文化，這就是一個很好的方法。
      第三，在落實階段，方案的實施步驟中要界定責任和權力，把實施責任明確到具體的部門和個人。任何管理變革，如果沒有明確由具體的部門和個人負責，那就很可能最終因無人負責而流于形式。明確實施責任有兩個好處：一、“名不正則言不順”，被賦予責任的部門和個人有了正式的組織授權后，就可以師出有名，以組織的名義推行績效管理方案，其他部門或個人就必須服從管理，不能隨意拒絕實施部門和個人的要求了；二、明確了具體的實施責任后，這些負責實施的部門和個人就沒有了退路，必須按照績效管理實施方案的要求去做，而不能因為一時遇到困難就打退堂鼓。
不同的企業面臨不同的外部市場環境和內部人文環境，因此在制定績效管理變革策略以及采取有針對性的具體措施時，也會千差萬別。我們相信，通過以上這些步驟和措施，將會減少績效管理方案在企業實施中的阻力，促進績效管理的順利實施和持續改進。