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看企業文化對薪酬績效的影響

本文發表在【人力資源】雜志2009年第2期（上半月）

向左走還是向右走
        企業在制定員工激勵方案過程中，企業文化對激勵規則有如下影響：一是激勵對象到底傾向于個體還是團隊？員工個人和集體的視角不同，意見無法達成一致；二是獎勵制度是推行公平競爭，還是堅持平均主義？薪酬提升到底應該延續論資排輩的方式，還是以業績為標準？在現實中，這些激勵規則都或多或少地融合了這兩種文化因素，表現出“論功行賞”與“大家共享”之間的對立統一（見表1）。到底向左走還是向右走，這似乎是一個選擇。

 表1：兩種企業文化對于激勵方案的影響
企業文化       業績文化        平均主義文化
激勵導向       市場導向        集體導向
激勵對象       個體                團隊
獎勵制度       公平競爭        平均分享
獎勵基礎       價值貢獻        員工需求
薪酬變化       業績                論資排輩

        在影響企業業績的因素方面，世界著名的質量管理專家戴明博士(W.Edwards.Deming)在他的一篇著作中明確地揭示了體制的作用。他將影響企業效益的原因分為兩種：普遍原因和個體原因。他認為，企業無論是盈利或虧損，這一結果與普遍原因的關系較大，過分獎勵個人會使激勵薪酬變得更為隨意。事實上，這是過份獎勵個人方法最根本的缺陷，公司常常回避其體制自身的矛盾和問題，將企業的虧損歸罪于個人，懲罰過重。但從國內企業管理現狀、管理水平以及發展歷史來看，在長期平均主義思想影響下，員工的積極性、主動性都有待提高，團隊合作應該不斷加強，在此背景下，提倡業績導向的薪酬分配還是很有必要的。
        激勵的目的是調動員工的積極性，它決定了獎勵的覆蓋范圍不能太廣泛，因而在薪酬績效管理體系中就應該體現出員工之間的差別。客觀地說，由于企業文化的不同，有時過分推崇個人英雄主義往往會引起一些弊端：比如在沒有業績文化氛圍的企業里，給予某個人的獎勵過高，可能會引起“紅眼病”， 而個人激勵性過強的薪酬績效體系也會給企業帶來負面影響，導致員工為了獎勵而工作，違背了企業激勵的目的。因此，在制定具體薪酬績效方案時，必須對企業文化的考量納入其中，將個人與團隊獎勵綜合起來，充分考慮和權衡兩者的關系，以適應企業實際發展的要求。
       筆者在一次薪酬績效管理咨詢項目中就深刻體驗到了企業文化對員工激勵方案的深刻影響。
項目背景
       C公司是某國有集團企業所屬招標代理機構，主要從事招標代理、進出口貿易、實業投資和網絡信息化等業務。公司依托國有企業集團的品牌優勢，在國內招標代理行業內已具有較高的知名度，目前擁有中央投資項目招標甲級資質、政府采購項目招標甲級資質、工程建設項目招標甲級資質和國際招標項目招標甲級資質。由于近些年招標代理行業競爭加劇，公司面臨著眾多新興企業的挑戰。與此同時，因母公司股東有所變動而處于戰略調整期。為了在未來戰略調整中爭取有利的形勢，近期開始著手在開發新業務和強化內部管理兩個方面做規劃調整。公司高層希望通過對現有崗位體系進行梳理和評價，建立一套相應的薪酬績效管理體系，以激發員工的工作熱情，從而提高公司整體績效的目的。
解決方案
       我們經過多次與C公司高管、相關部門負責人和部分普通座談，同時開展問卷調查和統計分析，從整體上把握了公司薪酬績效管理現狀，并做出了一個基本判斷。公司目前必須通過薪酬結構調整來進行變革，我們明確項目的整體思路：首先，進行崗位評價、薪酬定級以及調整薪酬結構比例，重點解決公司的薪酬內部平衡問題；其次，完善績效考核體系，加強過程控制，以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據總公司管理要求、行業發展現狀、業務特點和企業戰略目標，建立適用性強的績效考核體系和指標體系，從而使績效管理體系與薪酬體系有機結合、互為支撐，最終達到激勵員工、提高整體績效水平、實現企業戰略目標的目的。
        在整個項目實施過程中，我們采取了以下幾個步驟：
        一．  梳理崗位體系并進行崗位價值評價。在C公司有關人員的配合下，對公司現有崗位
體系進行梳理，建立統一規范的崗位管理體系。對所有崗位設計劃分為項目管理和職能管理兩大系列，職能管理崗位包括總經理、副總經理、總經理助理、部門經理、部門主管、員工層級；項目管理崗位包括高級項目經理、主管項目經理、項目經理、項目助理層級。同時，采用28因素對所有崗位進行崗位價值評定。崗位評價因素包括責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和環境因素。四項因素總薪點為1000，其中責任因素9小項375分，知識技能因素11小項375分，崗位性質因素6小項200分，環境因素2小項50分。
        二、薪酬數據調查和薪酬水平設計。首先對典型崗位薪酬數據調查，并結合典型崗位價值評價分數繪制市場薪酬線，然后制定公司薪酬水平政策，繪制出公司薪酬政策線。以前期崗位評價為基礎，在參考行業薪酬水平和整個集團企業薪酬水平的基礎上，構建薪酬體系。我們將公司崗位職等級別劃分為8個等級，每個等級間薪酬差距充分考慮行業特點、公司經營發展趨勢以及員工需求，在此基礎上對薪酬結構進行了較大調整，確定各部門固定薪酬部分和浮動薪酬的比例，大幅度提高了固定薪酬部分的比例，同時將崗位薪酬中的一部分與績效考核掛鉤，明確公司管理政策以及各部分薪酬支付的依據和標準，重點解決薪酬管理的內部平衡問題和激勵性問題。
　　三、建立組織績效模型和績效考核指標庫。我們對C公司所處行業總體發展趨勢、總公司發展戰略及整個企業運作過程進行價值分析，通過剖析企業價值創造過程，構建組織績效模型、績效管理體系和關鍵業績考核指標庫，實現整個企業戰略目標的層層傳遞和價值創造過程的清晰化，解決績效考核的戰略導向和激勵性問題。績效考核指標庫結合各種類型考核指標的優點和操作簡便性，既重視結果指標的應用，又通過過程指標的設計實現了對各種工作過程的關鍵節點監控。整個考核體系的重點在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標的可操作性，重視績效管理人員尤其是直線經理對整個體系和考核指標的深入理解與具體應用，確保企業戰略目標的有效傳遞和對員工行為的導向作用。
　　四、構建個人能力素質模型和能力素質考核表。在對各部門的工作流程和各崗位的工作要求進行分析的基礎上，提煉出C公司各崗位所需員工的核心素質以及能力要求，構建了個人能力素質模型。針對不同部門的不同崗位，編制出個性化的員工能力素質考核表。
五、強化應用培訓。在與客戶充分溝通的基礎上，就各部門和崗位績效考核指標庫達成一致。為了使各級考核者和被考核者更好地理解和應用績效考核指標，深入分析，對各部門和各崗位的考核指標進行了初選，設計出個性化的績效考核表單。最后，就整個項目成果向C公司中高層管理者進行了匯報，對如何具體實施項目為各級管理者做了培訓，獲得了一致的認可。
        通過這個案例可以看到，企業文化雖然貌似看不見摸不著，但在企業管理中卻自始至終起著潛移默化的作用。只有深刻理解和把握了企業文化，才能制定出真正切合企業實際情況的薪酬績效管理方案。當然，這里所說的企業文化與激勵方案的影響不是單方面的，它們的作用應該是相互的。不是說管理變革必須順應企業當前的文化，而是在適當的時候需要根據企業戰略重新塑造良性的企業文化，使之適應企業變革的需要，否則企業只能原地踏步甚至倒退。
 
 
作者：祝君光 中國石油化工集團公司人事部主管
         王振鐸 北京水木知行管理咨詢公司高級顧問