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《向管理要績效》推薦序——清華大學張勉老師
- 發布人：admin 發布時間：2025-03-11 14:02
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推薦序
我從2005年開始在清華大學經管學院高級管理培訓中心講《績效管理和薪酬激勵》課程，至今已有了約二十年的教學經驗，積累了一些心得體會。當我閱讀趙國軍先生寫得這本書《向管理要績效》時，對其中很多的內容產生了共鳴。國軍先生給很多企業提供過專業的咨詢服務，有豐富的實踐經驗，本書是作者的厚積薄發之作。
管理活動的基本原理不復雜，但難在實踐，貴在實踐。要說管理的基本原理，可以概括為十六個字：目標明確、權責清晰、激勵有力、控制到位。但是，這些原理一旦運用到管理實踐中，需要根據領導特點、員工素質、環境特征、企業發展期、技術特點等多方面的因素，探索出一套適合自身的實踐做法。本書《向管理要績效》力圖指導讀者們學習如何把普遍性的基本原理和特殊性的具體實踐結合好。
本書《向管理要績效》和績效管理最相關。績效管理的目的是績效的不斷提升，可以分成小流程和大流程來學習。所謂小流程，就是指PDCA循環，即績效管理是一個計劃（Plan）、執行（Do）、核查（Check）和應用（Action）的過程，每一個考核周期，就是一個PDCA循環的過程。績效考核主要是指核查（Check）的那個環節。考核的結果要應用，其中和薪酬的掛鉤是重要的應用之一。
績效管理的大流程，主要可以分成以下幾個步驟：
第一步，獲取支持、達成共識。這里的支持，主要是指組織一把手的支持。績效管理是涉及企業所有人切身利益，帶有全局性的大事，沒有一把手為代表的高管層的強力支持，往往效果不佳。達成共識是指在全員，尤其是將要使用績效管理體系的中基層管理者中達成共識。這就要求績效管理的設計者們，要在設計之初就和績效管理體系的使用者，主要是管理者們充分溝通，達成共識。在建立考核指標的時候，多聽使用者的意見。最理想的方式是，讓管理者們感覺到設計者是把他們平時在管理中已經使用的一些方法，體系化地歸納整理出來，而不是強加給他們的東西。
第二步，建立考核和薪酬委員會，或者稱為考核和薪酬領導小組。績效管理設計一般是由人力資源部，或者戰略管理部，甚至有的組織有專門的績效管理部來負責具體實施的。但是，這些部門也只是一個職能部門，他們沒有權力對一些涉及全局性的績效管理工作做出決策，例如采用什么績效管理體系，考核最終的結果認定，以及考核的重要調整，或者是考核中出現的重大申訴。這就需要一個領導小組來承擔責任。這個領導小組一般是由一把手掛帥，各個口的副手，以及和績效管理全局事務相關的管理者組成，例如財務、人力資源部、戰略部，有時也包括和全局相關的安全風險等部門負責人。如果權責關系不清晰，例如給予人力資源部的權力過大，把人力資源部門放在風口浪尖，效果也不會好。
第三步，是確定考核和評價的方法，以及指標體系。考核和評價相比，考核突出的是工作成績，而評價更強調對綜合表現的認定。具體的方法需要根據績效管理的目的和對象來選擇。如果目的主要是考核，為了定績效工資或獎金，就要突出以結果為主。具體地，當考核的對象是公司和事業部時，一般可以考慮采用關鍵業績指標（KPI）的方法，大規模對象可以考慮用平衡記分卡（BSC）；當考核的對象是部門和團隊時，一般采用KPI就可以；當考核的對象是員工時，可以選擇的方法有很多。比較成體系的方法就是分類分層考核，即根據不同的工作類別（銷售、技術還是一般行政人員等），以及不同的層次（例如高、中、基層）來選擇相應的方法。如果目的主要是評價，為了用于晉升、選拔、淘汰，那么可以考慮應用評價指標體系更全面的方法，例如360評價法。
第四步，是確定考核和評價的主體和客體，即確定評估人和被評估人。一般被評估人是確定的，誰來評估這個人，我認為主要根據評估的目的來定。如果是績效考核為目的，那么建議主要以上級得分為準，或者上級的得分至少占大部分的權重。如果是以綜合評價為目的，那么參與評價的人就要多一些，例如在360評價中，上級、客戶、同事、被評估者自己都可以對最了解的方面做出評價。
第五步，是確定評估的周期和時間。沒有什么標準答案，需要參考如下的原則來選擇合適的周期和時間：以考核為例，就是在考核成本和激勵的及時性之間取得平衡。考核越頻繁，越能做到把結果及時用于薪酬激勵，但是考核是有成本的，越頻繁成本越大。在此原則基礎上，需要考慮被管理對象的工作特點、層級等各種因素。有些評估是定期進行的，例如年度績效考核，有的是不定期的，例如項目結束時的考核。
第六步是實施績效管理體系。我主要強調兩個方面，第一個方面容易理解，就是推行新的方法之前，最好能先試點，積累經驗后再全面推開。第二個方面容易被忽略，就是要有相關的培訓。當使用的績效管理方法越復雜，越有特色，培訓的工作就需要越細致。培訓工作尤其需要讓管理者掌握績效管理的過程方法，例如如何幫助下屬設定目標，如何全面地觀察下屬的表現，以及如何做好績效反饋。再例如近幾年在互聯網公司逐步流行開來的OKR績效管理法，由于這個方法和KPI方法有本質上的不同，因此需要有OKR成功實踐經驗的人來對需要使用OKR的管理者們做培訓。這一步做不好，OKR很容易變成實際上的KPI。
第七步是確定評估結果，兌現獎懲。考核和評價結果出來后，經過考核和薪酬領導小組的認定，考核結果應該和加薪、績效工資和獎金掛鉤，評價結果和晉升、調職、培訓、職業發展計劃或淘汰掛鉤。
績效管理和員工激勵需要文化、制度、管理者三方面的良好配合。組織有公開公正的文化，有切實可行的制度，有秉承公心的管理者，組織的績效管理方法往往越簡潔有效。華為公司作為優秀公司的代表，提出了價值創造、價值評價和價值分配的主張。理想的績效管理應該是首先把員工的注意力放在如何創造出更多價值上，做出的貢獻越大，組織就獎勵的越多。但是，這種因果關系不能反過來，如果變成獎的越多，才愿意干的越多，并不是理想的狀態。當組織遇到困難，而員工們信奉的是“只有獎的越多，才愿意干的越多”，很難想像這些員工如何堅持和付出，幫助企業渡過難關。
薪酬是由不同結構組成的，常見的結構包括工資、獎金、津貼、福利和股權。工資對于大多數人來說，是付出勞動后最常見的薪酬形式。績效管理和薪酬激勵相比，績效管理似乎又更難一些。因為薪酬的制定，經過這么多年的發展，已經有了比較固定和通行的方法，而績效工資的發放，最終還是要靠有效的績效考核結果。員工們對績效考核結果和過程不認可，績效工資就很難做到公平公正。
中國組織對于薪酬管理的理解也是逐漸加深的。曾經有一段時間，薪酬的理念是以結果為王。計件工資就是一切以結果為主。但是，隨著腦力工作重要性的上升，計件工資就不再適合。業績的確需要突出結果，但又并不只看結果。最近我在研究企業薪酬案例的時候，看到有一家企業是業績決定了業績工資在哪一大類，但是實現業績的過程好壞（包括有沒有體現公司價值觀）決定了在大類中的哪一個小檔位。這家企業的做法，即突出了結果，又兼顧了關鍵過程。
我認可和欣賞本書有如下的三個方面，并認為是本書的價值所在。首先，本書把績效管理和員工激勵的基本概念和框架整合在一本書中，而且對這些常見概念和框架的表述準確到位。這樣可以方便有興趣快速了解該領域的讀者們，能在較短的時間內掌握相關概念，并建立體系化的框架。尤其是把績效和激勵之間的關系，在有限的篇幅內，講得比較明白。在講述績效和薪酬關系的過程中，不羅嗦，突出介紹了最有借鑒意義的方法和工具，而不是把所有可能的方法和工具都拉出來介紹一遍。
其次，本書有立足于實踐經驗的創新，有不少直面難題的探討和經驗總結。例如，在績效指標的選擇方面，創造性地區別了權重類指標和非權重類指標，以及定量和定性指標。我也支持其中的觀點，例如，公平的績效管理不是意味著指標全定量了，就更公平。在如何定工資的章節，作者提出了崗位、人、績效和市場兼顧（即3PM）的薪酬體系。作者在較深入地分析了常見的激勵理論的基礎上，結合實踐經驗，創造性地提出了水木知行綜合激勵模型。
最后，本書重視管理經驗的提煉和總結，而不是大篇幅地堆砌具體的案例和操作模板。我在教學過程中，很少給別人推薦模板。主要是因為不同的組織情況不同，最好的方式就是結合自己的特點，在已有的基礎上創新。很少的情況下，能找到拿來就能用的模板。本書能夠幫助管理者們升華對績效管理和員工激勵的認識，從而為結合實際開展創新建立好的基礎。本書作者實踐經驗豐富，他撰寫的另外一本暢銷書《薪酬設計與績效考核全案》（再版四次，前三次累計印刷30多次），里面包含了豐富實用的操作模板，也非常值得作為參考工具書。我在清華高管培訓中心的課堂上，常常推薦這兩本書。
我以本序作為一個導讀，希望讀者們能從本書中獲益！
張勉
張勉老師簡介
清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系副教授，為MBA和EMBA講授《人力資源開發與管理》、《企業文化與管理》，以及為高管教育項目講授《績效管理與員工激勵》等課程。研究方向為工作-家庭平衡、組織-員工關系、企業文化、人力資源管理等，在國內外一流期刊上發表30多篇學術文章，出版專著《企業文化簡論》、《重新認識人力資源》等，并承擔過多項企業管理咨詢課題研究。目前為Human Resource Management Review（SSCI索引期刊）編委會成員、特刊編輯。
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