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管理核能第58講：什么是阿米巴經營: 發布人：admin 發布時間：2023-11-02 16:02; 什么是阿米巴經營
前幾年國內流行阿米巴經營，很多企業趨之若鶩，阿米巴經營模式是日本著名管理學家稻盛和夫倡導并成功實踐的經營哲學和管理辦法。由稻盛和夫創建的京瓷公司和KDDI（日本第二大電信運營商）都最終成長為世界500強。稻盛和夫接手經營陷入困境的日航公司并導入阿米巴后，成功的讓其重新復活，更增加了阿米巴的神秘色彩。

阿米巴管理模式是量化賦權管理模式，基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將大公司平臺拆分成若干小的單元，每個小的單元就是一個阿米巴，每個部門是一個阿米巴，甚至把大的部門拆成小組阿米巴。在國內最常見的阿米巴模式是公司將前臺作戰的業務部、銷售部、生產部、研發部和后臺服務的財務部、行政部、人力資源部、后勤保障部等都做成阿米巴。各個阿米巴的領導者以自己為核心，自主經營，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一個員工成為主角，全員參與經營，讓企業與員工形成事業共同體。將整個公司的所有員工都激活、激勵起來，在公司內部形成一種創業的生態，達到公司員工自下而上的激勵效果，依靠全體智慧和努力完成企業經營的目標，實現創造高效益的目的。阿米巴經營哲學的核心思想是：敬天愛人，共筑企業與員工的長期美好。
單獨學習阿米巴的管理辦法，沒有經營哲學做基礎，會很難取得預期的成功。很多企業紛紛導入阿米巴，但成功的不多，并沒有因此帶來預期的成長及盈利的提升，人力成本也沒有因此而下降。原因是多方面的，最重要的一個原因就是日本的企業與中國的企業文化環境不一樣，日本的企業為終生雇傭制，員工沒有生存的后顧之憂，員工流動也少。
值得說明的是，阿米巴作為管理方法來講，并沒有太多獨特之處，只不過將公司各個單元都作為利潤單元，需要核算模擬利潤，轉移價格的確定給管理增加了很大的成本，也會帶來很多問題。
從管理角度來講，無論利潤單元、成本單元、費用單元，將其作為整體進行管理和激勵，使用本書團隊績效管理的思想，與其簽訂目標責任書，明確責權利，只要考核做的好，激勵做到位，員工的積極性一樣能發揮出來，激勵員工自我賦能，最終實現個人、團隊、組織的目標。
前幾年國內流行阿米巴經營，很多企業趨之若鶩，啟用阿米巴經營模式必須要以下幾個前提，企業應該仔細衡量評估，分析利弊得失。

第一，公司有完善的企業文化。公司需要長期堅持不懈的抓企業文化建設，企業內部員工要有一致的使命、愿景和統一的行動指南，如果沒有相應的文化為紐帶盲目導入阿米巴，會導致相互爭奪資源，出現內耗。
第二，良好的人才培養機制。由于阿米巴模式的推行，企業面臨人才快速培養的需求，所以要有系統的人才復制機制，加強職業化的團隊打造，促使達到阿米巴所需要的員工能力素質要求。
第三，要有清晰的商業模式和具備競爭力的產品或服務。選擇啟用阿米巴的公司需盈利且處在公司的上升期。如果公司不盈利啟用阿米巴，會有公司規避責任的嫌疑，員工會內心抵觸，達不到較好的收益，注定會失敗。
第四，完整公開的財務數據化體系。實施阿米巴模式必須要有完善的財務數據化體系并將數據適當公開，預算和核算體系清晰全面，有系統的數據做支撐。
第五，成熟的運營管控體系。實施阿米巴一定要在運營體系較成熟的前提下，如負責質量全面管理的質量管理體系，負責目標管理的計劃管理體系，以經營機制為核心的現代化經營體系等。統一指揮和各級管理結合，有各方面專業化管控手段和方法。沒有這些做基礎，貿然推進將存在較大風險，甚至存在失敗的可能。
第六，各個團隊獨立核算。啟用阿米巴要實施各個團隊的獨立核算。對于沒有直接業績產生的服務部門無疑就會要用“內部轉移價格”，這會增加企業的管理成本。同時這個價格大多是由公司制定，作戰單元阿米巴享受其服務的過程中如果服務和產品不滿意，而且價格比外部價格還高的情況下，作戰單元的阿米巴就可能會啟用外部服務而不使用公司內部的服務，很容易造成企業內部矛盾，這樣反而造成了公司整體損失。對于職能管理部門的阿米巴要慎重啟用，這些部門主要職責是做好專業支持服務，其價值體現在公司整體利潤增值中，應該在公司整體超額利潤中給予其獎勵，而不是硬要做成阿米巴。
內容摘自趙國軍老師著作《管理核能》：如何以激勵和績效促進企業發展一書。; 上一篇：管理核能第57講：什么是積分制考核下一篇：人社部出臺《人力資源服務機構管理規定》

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管理核能第58講：什么是阿米巴經營

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