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管理核能第57講：什么是積分制考核
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2023-11-02 16:02
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什么是積分制考核
積分制管理是指把積分制度用于對(duì)人的管理，以積分來(lái)衡量人的價(jià)值，衡量被考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與所獲得的積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。積分制吸引人的標(biāo)簽很多，結(jié)果說(shuō)話、量化考核、公正客觀、及時(shí)激勵(lì)、獎(jiǎng)優(yōu)罰懶等，因此積分制管理在普通中小企業(yè)得到了一定的推崇。積分制主要有兩種形式。
第一種積分制，積分主要用于工資以外的薪酬福利待遇，比如達(dá)到一定積分給予工資晉級(jí)、年底獎(jiǎng)金、發(fā)放物品、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、出國(guó)旅游、發(fā)放補(bǔ)助、商業(yè)保險(xiǎn)待遇等。其積分方式月度不封頂，加分維度有：學(xué)歷、職務(wù)、資歷、工齡、才藝等，做了事就有分?jǐn)?shù)積分，將所有的工作全方位量化計(jì)分，分?jǐn)?shù)不清零，累計(jì)加分。由于分?jǐn)?shù)不清零，容易形成大家吃老本，混資歷的情況的弊端。
這種積分制往往適用于基層生產(chǎn)服務(wù)崗位，是調(diào)動(dòng)成熟度低員工積極性的一個(gè)手段，有點(diǎn)近似企業(yè)文化功能，對(duì)于員工成熟度高或者專(zhuān)業(yè)程度要求高的崗位，這種管理方法基本是無(wú)效的。
第二種積分制，積分直接對(duì)應(yīng)工資，主要用于工資發(fā)放。其實(shí)質(zhì)是對(duì)服務(wù)支持崗位實(shí)行類(lèi)似于生產(chǎn)崗位的計(jì)件工資制。
每個(gè)崗位每月賦予基礎(chǔ)分值1000分，對(duì)應(yīng)崗位員工月薪標(biāo)準(zhǔn)(如若員工月薪工資標(biāo)準(zhǔn)為5000元，每1積分代表5元)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)從崗位說(shuō)明書(shū)和工作流程，將崗位工作進(jìn)行量化處理，提煉關(guān)鍵的產(chǎn)值指標(biāo)和價(jià)值指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)賦予相對(duì)應(yīng)的分值，每個(gè)指標(biāo)根據(jù)過(guò)往歷史數(shù)據(jù)設(shè)置平衡值，月度工作成果超出平衡值給予一定的加分，低于平衡值給予一定的扣分。有些企業(yè)在實(shí)際操作過(guò)程中，提煉若干個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)給與一定權(quán)重（直接對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)金額）并設(shè)定平衡點(diǎn)，達(dá)到平衡點(diǎn)就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)金額，超過(guò)就會(huì)多得，未達(dá)目標(biāo)就會(huì)少得，這種方法其本質(zhì)也是積分制。
積分制考核得到了有很多中小企業(yè)的推崇。第一，實(shí)現(xiàn)了“薪酬的全績(jī)效模式”，工資完全由其個(gè)人業(yè)績(jī)決定，實(shí)現(xiàn)了利益驅(qū)使的激勵(lì)模式，將每個(gè)崗位劃分為戰(zhàn)略單元，每個(gè)人關(guān)注個(gè)人目標(biāo)達(dá)成情況，實(shí)現(xiàn)了員工的自主經(jīng)營(yíng)和自我管理；第二，設(shè)置基礎(chǔ)分值，這樣既做到了薪酬保密也實(shí)現(xiàn)了每月績(jī)效得分橫向和縱向的比較，有利于績(jī)效提升。這種積分制其實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)單位提成工資向服務(wù)行業(yè)企業(yè)的推廣應(yīng)用，具有直接性，明確性，及時(shí)性等特征，員工易于接受。對(duì)于老板而言，員工掙的每一分錢(qián)都來(lái)自于業(yè)績(jī)提成，因此老板自認(rèn)為不再有壓力。
這種積分制在外部環(huán)境變化不大，員工努力工作就會(huì)有成果的業(yè)務(wù)崗位會(huì)取得一定效果，員工積極性和主動(dòng)性都會(huì)得到提高，尤其是在市場(chǎng)向好前提下，員工收入會(huì)比較有保證。但這種方法做好的基礎(chǔ)依賴于有效的績(jī)效考核，對(duì)考核要求很高，操作復(fù)雜，管理成本大大增加，如果操作不當(dāng)或者外部環(huán)境變化較快，還會(huì)出現(xiàn)很多弊端。其一，這種機(jī)制僅以結(jié)果說(shuō)話，員工收入隨業(yè)績(jī)波動(dòng)的比較大，其最大的弊端，使企業(yè)和員工關(guān)注短期行為，不利于應(yīng)對(duì)不確定性。其二，員工的產(chǎn)值指標(biāo)和價(jià)值指標(biāo)各指標(biāo)積分值不一樣，獎(jiǎng)勵(lì)效價(jià)也不一樣，員工可能為了自己的收益忽略公司整體利益。其三，將崗位工作進(jìn)行量化，業(yè)務(wù)部門(mén)相對(duì)好量化，職能部門(mén)和高層管理崗位量化難度比較大，會(huì)增加了內(nèi)部管理成本；即使勉強(qiáng)完成量化，會(huì)造成員工關(guān)注積分指標(biāo)對(duì)應(yīng)事項(xiàng)，忽略非積分指標(biāo)事項(xiàng)；如果一旦發(fā)現(xiàn)要增加某項(xiàng)工作又得給員工增加積分，額外增加了人力成本。其四，缺乏對(duì)不確定性的應(yīng)對(duì)機(jī)制，員工短期價(jià)值高或低，可能并非員工的努力和能力原因?qū)е拢锌赡苁峭獠凯h(huán)境使然，這種方法不利于應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性。其五，此種激勵(lì)方式對(duì)歷史數(shù)據(jù)要求非常高，沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)做支撐啟用全績(jī)效薪酬風(fēng)險(xiǎn)非常大，因?yàn)閱T工收入和績(jī)效強(qiáng)相關(guān)，沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)在制定平衡值和加減分規(guī)則的時(shí)候很難讓員工信服，員工和管理者之間的博弈會(huì)非常激烈，加大企業(yè)制定目標(biāo)的難度不利于戰(zhàn)略落地；其六，此種激勵(lì)方式適合生產(chǎn)、服務(wù)行業(yè)的基層員工，而基層崗位員工的收入更多的是其時(shí)間價(jià)值體現(xiàn)，因此薪酬與績(jī)效掛勾不應(yīng)太強(qiáng)。其七，這種方法會(huì)使企業(yè)老板和員工都關(guān)注短期利益，員工忠誠(chéng)度不高，老板也很難從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看問(wèn)題，因此對(duì)于公司后備干部培養(yǎng)以及公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。
內(nèi)容摘自趙國(guó)軍老師著作《管理核能》：如何以激勵(lì)和績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書(shū)。
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