最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
最新管理知識和經驗請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進企業發展一書。

第十章  如何設計績效考核體系

六、 績效考核體系設計中的幾個關鍵問題

（一）到底該由誰來負責考核 —360度考核與自上而下考核

設計績效考核體系，績效考評人的確定是非常重要的，如果考評人選擇不恰當，將會導致“人情分”，使績效考核走過場，考核結果失真。
360度考核與自上而下考核是站在由誰負責進行考核的角度，對績效考核方法所做的區分。在企業實際運作中， 360度考核法和自上而下考核法是慣常采用的方法，通常針對考核內容的不同，采取不同的方法或者兩種方法相結合。
 
專家提示
關鍵業績考核一般采用自上而下考核法，而滿意度測評、能力素質考核一般可以采用 360度考核法。
 
專家提示
在實際操作中，根據企業實際情況，可以采取直接上級和跨級上級共同評價的方法，共同商定被考核者分數；也可以由直接上級和跨級上級分別評價打分，然后加權確定最終分數。

1. 360度考核
360度考核法是被考核者的上級、平級、下級和服務的客戶以及被考核者自己對被考核者進行評價，通過綜合分析各方面意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高績效的目的。
這種考核方法操作復雜，成本比較高，尤其是當考核者不對被考核者業績負責時，會出現不看重業績而看重個人關系的傾向。
2.自上而下考核
自上而下考核法操作程序一般是由被考核者自評，然后由被考核者的直接上級作出評價。這種考評方法操作簡單，效率高。直接上級應對下屬工作業績負責，因此考核者一般能比較公正、客觀地評價被考核者的表現。當被考核者自評和上級評價差別較大時，考核者應積極與被考核者進行溝通，應在存在認識差異的地方取得一致意見。上級幫助下屬分析存在的問題，有利于下屬績效水平的提高。
自上而下考核法對于員工個人也要進行自我評價，或者稱為“自我陳述”更恰當。一般情況下，被考核者自己不會打分，只是對自己的工作績效水平做簡要描述，被考核者上級可以據此發現評價不一致的地方，有利于績效考核的公平公正性。
3.如何確定績效考評者
考評者選擇要根據“責任、了解、相關”的原則。
（1）“責任”原則
就是考核者對被考核者的業績擔負一定的責任，比如部門經理對部門員工工作不力應承擔責任，因此部門經理對部門員工進行考核是必要的。
（2）“了解”原則
就是考核者對被考核者的工作是了解的，如果不了解，必然會成為“走過場”、流于形式，比如銷售人員對產品售后服務是了解的，因此由銷售部門提供售后部門產品售后服務方面的考核信息是必要的。
（3）“相關”原則
就是被考核者工作業績與考核者是相關的，或互相影響的，比如產品設計質量會影響產品試制工作進度，因此由產品試制人員增加對設計人員產品設計質量方面的考核是必要的。
4.慎重選用 360度考核法及自上而下考核法
如果進行考核的主要目的是對過去業績的評定，并強調考核結果與工資獎金直接掛鉤，那么在考核中就不宜使用 360度考核法，最好是偏重直接上級的評價，因為直接上級是對下屬的業績負責的。采用自上而下考核法，在具體運作中，直接上級要充分聽取本人和其他人的意見。
如果進行考核的主要目的是為了職業發展和業績提高，就可以多聽取周圍人的意見，并強調彼此的溝通，這時可以采用 360度考核法。應用 360度考核法成功與否，與公司的組織模式、管理基礎和企業文化有很大關系。
 
專家提示
在一個人際關系緊張、高度集權的企業里，實施 360度考核的風險是很大的；而在以團隊方式進行管理的企業中，實施 360度考核則是比較合適的。對于能力素質、滿意度等方面的考核內容，采用 360度考核也是比較合適的。對于關鍵業績考核而言，如果公司管理比較規范，那么關鍵業績考核是談不上360度考核一說的。在整個考核中，結果如何應用一般在制度層面，考核指標選擇和確定是根據公司發展戰略確定，績效目標是根據公司及團隊績效目標分解確定，評價標準一般是由主管和員工達成共識確定，因此最終決定考核分數的就是績效數據信息了。因為所有利益相關者都有提供績效考核數據信息的權利，根據這些信息，績效考核分數自然已經確定了，因此理論上是由直線上級負責進行評價，實際上是綜合各方因素對被考核做出了評價。

（二）如何劃分績效考核等級

績效考核結果包括績效考核分數、績效考核等級、績效考核系數等不同范疇。績效考核等級是將績效考核分數轉化為績效考核系數的紐帶和橋梁，合理劃分績效考核等級對績效考核的有效性是非常關鍵的。劃分等級主要包括兩個方面的內容：一是劃分等級的數目是多少；二是如何劃分。
1.該劃分為多少等級
設計績效考核體系，績效考核等級劃分為多少是很關鍵的。很多企業在這方面沒有過多研究，導致等級劃分不合理，這會影響績效考核的效度，進而影響績效管理的實施效果。
績效考核等級可以劃分為優秀、良好、合格、待改進和不合格五個等級，優、良、可、差四個等級，好、中、差三個等級，合格、不合格兩個等級。根據不同的企業文化及激勵方式，采取不同的劃分方法。

• .. 劃分等級多，對績效考核效度要求高，可以實現比較強的激勵。
• .. 劃分等級少，對績效考核效度要求較低，可以減少一些矛盾，但激勵作用也會相應弱化。

2.如何確定績效考核等級
無論是年度績效考核還是季度績效考核，如何確定績效考核等級都是令管理者最頭疼的一個問題。
績效考核等級意味著績效工資及獎金的差別以及能否得到工資晉級、崗位晉升。劃分績效考核等級主要有以下三種方式。
（1）根據分數直接確定等級
這是很多企業開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規定“績效考核分數大于等于 90分為‘優秀’，低于 90分高于 80分為‘良好’，低于 80分高于 70分為‘合格’，低于 70分高于 60分為‘待改進’，低于 60分為‘不合格’”。
 
專家提示
這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴格地對待績效考核工作，評價標準合理、有效，績效考核分數分值分布基本合理，才能將績效考核合理區分等級，否則大家都是“優秀”，最終使得績效考核流于形式。
（2）強制排序法
強制排序法是將一定范圍內的員工根據績效考核分數從高到低排序，根據排序結果以及各等級員工規定比例劃分為各個等級。
強制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴重的不公平。尤其是對“待改進”和“不合格”等級做強制規定比例，會對績效考核的實施帶來嚴重影響，這需要部門負責人具備比較強的執行力。在實際應用中，強制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應用。
例如，某女裝企業對各部門績效考核結果的制度安排如下。公司對各部門、各分公司及各直營店員工的季度績效考核結果實行強制排序。將績效考核結果從高到低排序，排在前 20%并且分數高于 90分者績效考核結果為“優秀”，前20%～ 40%并且分數高于 80分者績效考核結果為“良好”，考核分數高于 60分低于 70分者為“基本合格”，考核分數小于60分者為“不合格”，其他為“合格”。
以下是某供電公司對縣（區）局績效考核結果的制度安排。
總分前兩名的縣（區）考核結果為“優秀”，其余為“合格”；考核結果為“優秀”縣（區），月度考核員工“優秀”比例不能超過 40%；考核結果第三、第四名的縣（區），月度考核員工“優秀”比例不能超過 30%，“基本稱職”員工比例不低于 5%；考核結果為最后一名的縣（區），月度考核員工“優秀”比例不能超過 20%，“基本稱職”員工比例不低于 10%。
（3）綜合法
綜合法就是綜合以上兩種方法的優點，一方面通過分數范圍對考核等級作出強制規定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。
以下是某銀行對支行員工績效考核結果的制度安排。
考核分數 85分以上員工才能達到“優秀”等級，高于 60分低于 75分為“待改進”，低于 60分為“不合格”；同時，支行考核為“優秀”，員工“優秀”比例不超過 30%；支行考核為“合格”，員工“優秀”比例不超過 15%；支行考核“待改進”，員工“優秀”比例為 0，考核為“待改進”員工比例不低于 20%；支行考核“不合格”，員工“優秀”比例為 0，考核為“待改進”員工比例不低于 30%。

（三）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是應用績效考核結果的一種方法，將員工考核成績進行排序，將排在最后面一定比例的員工確定為績效最差員工，對其進行解除崗位聘任甚至解除聘用關系的處理。
有些企業，比如保險公司對業務員績效考核采取“末位淘汰”法取得了不錯效果，但企業績效考核采用“末位淘汰”法時一定要慎重，不能照搬。
 
專家提示
“末位淘汰”法的使用需要具備的前提條件：第一，企業具備非常強的業績導向企業文化，大家都認可“能者上、庸者下”的企業文化氛圍。第二，企業績效管理能得到切實推進，績效考核結果能得到員工的信服、認可，績效考核結果有效度。第三，企業業務特點適宜較高的人員流動率，公司骨干人員儲備充足。
在使用“末位淘汰”法時，要注意的問題如下。
（1）要正確認識“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用的兩面性
“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業從上至下聚焦于企業對各部門及員工所設定的工作目標，保證目標的實現；同時也創造了一種內部競爭環境，以績效為導向，保證了全員效率，杜絕“大鍋飯”“混日子”的低效率情況。
但“末位淘汰”法也存在其負面影響，如：員工有不安全感，從而導致焦慮，員工關系緊張，對企業不忠誠，追求短期效益而忽視長期效益，關注局部而忽視全局。
（2）要正確掌握與“末位淘汰”法有關的工具、方法
“末位淘汰”的有關工具、方法包括“等級劃分方法”和“淘汰方式”兩個方面。等級劃分方法主要包括“以分數劃分”“強制排序”和“綜合法”三種，不同的方法各有優缺點及適用條件，應慎重采用。對于淘汰方式，應該有正確的認識。員工合同的解聘會涉及法律問題，更應慎重.
 
專家提示
績效考核是由 “人 ”對 “人和事 ”進行的評價，所以無論多么完美的績效考核方案，在績效考核實施過程中都會產生績效考核誤差。績效考核誤差會帶來嚴重危害，因此應盡量避免績效考核誤差的發生。一提到“誤差”除直接解聘員工外，調換崗位、降職或降級使用、降薪、留用考察、下崗培訓等方式都是可以采用的方法。
 
專家提示
企業在考慮采用“末位淘汰”法時，應該學習、借鑒有關企業成功操作經驗，與本企業進行全面的對比、分析，評估引入 “末位淘汰 ”法面臨的風險。對比、分析包括所在行業、公司規模與發展階段、發展戰略、組織機構、管理控制模式、企業文化以及人力資源戰略等各個方面。（四）如何避免績效考核誤差，大多數人認為這是個小事情。但實際上，績效考核中的“誤差”如果不及時處理，將會成為一種對企業管理、組織文化及員工關系具有腐蝕作用的“病毒”，給組織帶來很多潛在的危害。
首先，績效考核誤差的存在使得績效考核結果不能真實反映員工的績效，會嚴重挫傷員工的工作積極性，導致工作滿意度降低，這將對整個組織的運營產生不良影響。
其次，低效度的績效考核結果會使績效改進失去正確的方向，員工會變得不知所措，有時會極度挫傷員工的自信心，員工得不到成就感，這對組織的影響也是致命的。
在績效考核體系比較完善的情況下，引起績效考核誤差的原因有：有意識的誤差和無意識的誤差。
（1）有意識的誤差
有意識的誤差主要包括寬大誤差、嚴格誤差和居中誤差等。這類誤差與考核者的動機有關，即考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分數，或者保守性地總是給出處于中間狀態的平均分，避免給出高分和低分。寬大誤差和居中誤差是比較常見的績效考核誤差。而嚴格誤差則是出現在某些特定條件下，即考核者出于教訓被考核者，向被考核者傳遞應該盡快離開本部門的信號，或對被考核者施加壓力，迫使其服從等方面的原因，而故意制造出來的考核誤差。
（2）無意識的誤差
無意識的誤差包括由于暈輪誤差、刻板印象、近因效應、首因效應、自我對比等原
因而產生的考核誤差，這類誤差都是考核者在做評價時不知不覺產生的，往往是由于考核者根據不準確的信息來源作出了判斷，或者是產生了認知偏差而造成的。
（3）如何避免績效考核誤差
無意識的誤差，其根源在于人對信息進行處理時的局限性。對績效管理者進行績效管理有關模型、工具和方法的培訓，是解決無意識誤差的有效方法。
對于有意識的誤差，除了需要對管理者進行培訓、促進其保證績效考核公平、公正外，還要建立有效的績效考核申訴機制，以避免或減少有意識誤差的發生。在績效管理實踐中，申訴機制的建立是非常必要的，有效的申訴機制對保證績效考核的公平公正性具有非常重要的作用。