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四、 不同所有制企業薪酬管理特點

（一）國有企業薪酬管理特點

1.薪酬管理制度的規范性與薪酬管理實踐的隨意性并存
我國國有企業改革發展的過程就是由計劃經濟向市場經濟轉變的過程。在計劃經濟時代，工資收入都是計劃的產物，企業自主權很少；改革開放后，企業逐漸有了薪酬自
主權，企業內部薪酬管理制度也逐步向市場化發展。目前，我國國有企業基本都建立起以崗位價值為主、考慮績效因素的薪酬體系，國家對企業薪酬的管理也從原來的具體事務管理轉到宏觀管理上來，主要通過兩種途徑對國有企業薪酬進行管理：一是對企業責任人實行年薪制；二是對企業工資總額進行控制。然而，一種不容忽視的現象是：國有企業薪酬管理制度的規范性與薪酬管理實踐的隨意性并存。具體表現在以下幾個方面。
（1）中央企業管理相對規范，地方所屬國有企業管理不到位國資委（國務院國家資產監督管理委員會，以下簡稱國資委）自 2003年組建以來，隨著國有資產管理體制改革和國有企業改革的不斷深化，國資委監管的中央企業負責人薪酬制度改革取得了積極進展。國資委成立以來，積極探索建立制度規范、管理嚴格的薪酬調控機制。和中央企業相比，各地方國資局所屬企業在薪酬管理、業績考核等方面
卻相對滯后，尤其是部分省區，各地方國資部門對所屬國有企業的薪酬管理工作不到位，存在某些國有企業薪酬監控缺位現象。
（2）上級部門對高管薪酬管理比較規范，對普通員工的薪酬管理不夠規范
對實行業績目標責任制的國有企業而言，企業負責人的薪酬管理制度和流程比較規范，相應的措施也得到比較好的落實；但普通員工的薪酬管理，目前還缺乏實質、有效的手段，一般都是由企業內部自行制訂分配方案，經職工代表大會批準后交上級主管部門備案。因此在薪酬管理實踐中，如果企業基礎管理水平較高，則企業薪酬管理基本能滿足企業的發展要求；如果企業薪酬管理水平較低，則薪酬管理往往存在不公平、激勵效應不能實現、人工成本失控等問題。
（3）基本工資、補貼等收入管理比較規范，績效工資、獎金等管理隨意性大
對于大多數國有企業，員工基本工資、績效工資、各種津貼補貼、獎金等是工資的主要構成部分。一般情況下，企業對基本工資、補貼的管理比較規范，而對于績效工資、獎金的計算、發放管理就比較粗放了。某些國有企業績效考核不能真正落到實處，因此績效工資不能實現激勵員工提升業績的目的；某些國有企業獎金發放隨意性大，不能做到對超額勞動或超額價值貢獻的激勵作用，大多數情況下，獎金采用平均主義的發放形式。
2.國有企業收入分配中存在著多方面的不公平
國家對國有企業一般實行工資總額控制制度，這對激勵企業員工積極性，同時控制企業人工成本增長，起到了非常重要的作用。大多數國有企業都實行工效掛鉤的方式，即企業工資總額同經濟效益掛鉤。但在國有企業收入分配中，的確也存在著多方面的不公平現象，具體表現如下。
（1）行業分配不公平
這個問題社會上有很多討論，從理論上講，“什么是行業分配不公平”這個命題本身就是需要討論的。如果這個行業是充分競爭的行業，對人才流入沒有什么限制，那么行業收入水平高并不意味著不公平，收入高往往是因為這個行業從業者需要掌握更多的知識、具備更多技能、勞動強度更高。
然而有些企業處于壟斷性行業，人才進入又存在非常多的限制，行業薪酬水平過高往往是因為壟斷使企業獲得了更多收益，這種情況容易遭到人們的質疑。
（2）企業內部不公平
與行業分配不公平相對應，企業內部分配往往也存在著嚴重的不公平現象。
第一，有些國有企業不同層級員工收入差距很小，有些企業不同層級員工收入差距很大，這些現象在某種程度上是不公平的，也是值得研究的課題。
第二，國有企業同一層級員工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是體現資歷方面的因素（很多情況下就是與工齡相關），不能體現崗位的價值差別，這對那些崗位責任大、勞動強度大、對任職者要求高的崗位而言是不公平的。
第三，有些國有企業員工實際收入與績效沒有關系，干好干壞、干多干少基本一個樣。國有企業平均主義分配傾向是歷史產物，平均主義對促進團隊和諧、增強員工凝聚力是有好處的，但平均主義分配文化會扼殺創造力，對優秀人才的培養和保留是不利的，對組織的損害是長久和深遠的。
第四，部分國有企業薪酬分配中沒有實現真正的崗位工資制，沒能做到同工同酬，某些崗位員工由于身份差別，收入可能相差一倍以上。產生這些現象的原因也是復雜的，但其根本原因在于國有身份員工實行的薪酬制度是以資歷為主要付酬因素的制度，往往會對老員工給予較高的報酬，而對合同制身份員工實行市場化薪酬，這樣，同崗位不同任職者薪酬出現較大差距就是必然的。
第五，存在某些國有企業決策層領導收入不及其他高層領導收入高的現象。決策層領導的薪酬是由上級主管部門或控股公司決定的，而其他高層領導的薪酬是由決策層領導分配的，在企業效益比較好、員工人工成本總額比較多的情況下，這種情況就可能存在。
第六，新招聘員工薪酬起薪較高，薪酬晉升空間小。某些國有企業薪酬比較穩定，同一崗位、不同崗位同一層級員工薪酬尤其是各種補貼福利均保持在較高水平，因此新招聘員工往往也會有較高的薪酬，但如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵，往往會造成員工不滿意，導致優秀員工離職，這樣的現象在國有企業薪酬管理中普遍存在。
3.國有企業收入分配激勵效應缺乏或者只有激勵沒有約束控制措施
（1）有些國有企業尤其是地方國資委所屬企業，沒有建立起對員工尤其是高層領導的收入分配激勵機制
這是中小型國有企業普遍存在的問題。一般情況下，激勵機制的缺乏必然伴隨著對企業經營監管的缺失，這往往會造成嚴重后果。其表現形式是，企業“一把手”掌控企業的命運，這樣的企業往往高度集權，典型特征就是企業管理隨意性大，這必然反映在薪酬管理上。
（2）某些國有企業對中高層員工激勵比較到位，但缺乏對普通員工的激勵措施
某些國有企業上級主管部門或者控股公司對高管層薪酬激勵措施比較到位，但對企業內部普通員工激勵機制不健全，對普通員工激勵力度不夠，尤其是沒有建立起將企業效益、部門效益與員工收入掛鉤的機制，沒有將企業命運和員工收入緊密聯系起來，沒有形成企業與員工休戚與共的利益共同體。
（3）某些國有企業員工激勵措施比較到位，但缺乏對企業經營的有效監督與過程控制簽訂目標責任、明確激勵措施和獎懲事項，是大多數國有企業領導需要對上級主管部門或控股公司承諾并負責完成的主要職能。但在現實操作中，由于缺乏對過程的有效監督與控制，上級主管部門對下屬單位缺乏必要的支持，因此在操作中往往存在諸多問題。很多國有企業對員工強調的是激勵，而沒有加強與之對應的考核。只有加強過程控制，一方面避免不必要的風險發生，另一方面對員工進行實實在在的考核，激勵業績優異者，鞭策業績低下者，這樣才能發揮激勵的作用。
4.某些國有企業收入分配中業績導向文化沒有建立起來
國有企業在市場化改革過程中取得了長足的進步，但總體而言，業績導向的企業文化還沒有真正建立起來，能者上、庸者下，業績優異者得到激勵和晉升機會，業績低下者得到懲罰甚至是降職處理等機制，在某些國有企業還沒有建立起來，其主要原因如下。
第一，人的思想轉變是最難的，而國有企業根深蒂固的論資排輩、平均主義觀念還非常有市場，在這種情況下，任何觸動大家利益、改變目前狀態的改革嘗試都很難成功。
第二，業績導向文化的倡導和建立需要績效管理體系的支持，而很多國有企業還沒有建立起系統的績效管理體系、績效考核體系。
第三，國有企業大多是壟斷行業企業，或者雖然是競爭性企業，但和競爭對手不在一個起跑線上，因此國有企業效益還能支撐平均主義的分配方式，企業在培養、選拔一大批有責任、有能力、有膽識的管理和技術骨干的同時，也有能力保留甚至提拔一些溜須拍馬、討好上級者，在這種氛圍下，業績導向的企業文化很難真正建立起來。
5.某些薪酬政策已經和當前市場經濟條件不相適應
某些國有企業在薪酬制度上，仍然保留許多計劃經濟時代的特點，比如“上開支”工資制度、探親假制度等。
（1）“上開支”工資制度
目前還有較多國有企業實行的是“上開支”工資制度。所謂“上開支”工資方式是指當月發放當月工資，所謂“下開支”工資方式是指當月發放上月工資。在事業單位以及部分國有企業中，往往實行“上開支”方式，這是歷史發放方式延續的結果。如果人員流動率比較低，“上開支”方式和“下開支”方式這兩種方式不會有多大差別；但如果人員流動率比較高，采用“上開支”方式就會存在較多問題。
一個極端的例子是，假如某個員工來企業工作六七天，但他可能會拿走一個半月的工資。例如，某國有企業發薪日是 5日，某員工 6月 30日參加工作， 7月 6日離職，那么他將得到 6月份半個月的工資，同時在 7月 5日得到整個 7月份的工資，短短 6天拿走了一個半月的工資，很顯然“上開支”方式對人員流動比較頻繁的企業而言是不合適的。
（2）探親假制度目前，有些國有企業仍然實行探親假制度。根據 1981年國務院《關于職工探親待遇的規定》，凡在國家機關、人民團體和全民所有制企業、事業單位工作滿一年的固定職工，與配偶或父母不住在一起，又不能在公休假日團聚的，可以享受探親待遇。雖然推行探親假制度的理由仍然存在，但在每周休息日由原來 1天增為 1天半，后又增至目前
的2天，全年節假日數量大幅提高，年休假制度已經推行的背景下，在現代社會通信、交通非常發達的情況下，讓員工享受探親假的確不適應現代社會的發展要求了。
 
專家提示
近年國企改革獲得了巨大的成功，國有企業獲得了巨大的發展，國有企業吸引了大量的優秀人才，如何使用、培養好這些人才，避免人力資本浪費，如何做好薪酬管理工作，是所有國企人力資源管理者需要思考和解決的問題。

（二）民營企業薪酬管理特點

民營企業是在我國改革開放以及市場經濟發展過程中逐步發展起來的。目前，民營經濟在我國國民經濟中占有越來越重要的地位，尤其是在競爭性行業，民營企業機制靈活、管理高效的特點發揮出較大優勢。除涉及國家發展戰略及安全領域（軍事安全、能源安全、金融安全、信息安全、航空航天）以外，民營資本在鋼鐵、汽車、化工、裝備制造、電力、煤炭等行業均獲得了長足發展，有的行業民營經濟已經形成與國有經濟競爭的格局，有的行業內民營經濟占有一定的地位。在房地產、設備制造、家用電器、電氣電子、紡織服裝等充分競爭行業，已經形成民營經濟占主導地位的格局。
薪酬作為最具有激勵作用的因素，對于提高民營企業員工積極性，促進民營經濟快速發展起到了非常重要的作用。但在民營企業的薪酬管理實踐過程中，也存在著這樣那樣的問題。民營企業的薪酬管理特點如下。
1.充分發揮薪酬的激勵作用，促進企業的快速發展
民營企業激勵機制能夠發揮作用，是由以下幾個原因決定的。
（1）激勵內容和程度比較適合員工需求
在民營企業中，一般通過績效工資或獎金來對員工進行較強的激勵，這在中國當前社會經濟發展條件下，是比較適合員工需求的。此外，在民營企業中，業績導向的文化占據主流，因此能對業績優秀者進行比較強的激勵。
（2）激勵方式和時機把握準確
激勵員工的方式除了工資、獎金等經濟性報酬外，員工能力提高及職業發展機會對員工來說也是非常大的激勵因素。由于民營企業人員素質起步較低，民營企業的快速發展對人才在數量和質量上都提出了較高要求，這必然給員工提供非常多的機會去鍛煉、
提高能力，從而獲得晉升機會。
民營企業在對員工進行激勵的方式選擇上，有比較多的選擇空間，同時民營企業機制靈活、決策效率高的特點也使員工能及時獲得激勵，無論是獎金激勵還是崗位晉升激勵，都能做到及時并有針對性。
薪酬激勵是最能調動員工積極性的因素，在民營企業中被廣泛采用并取得了非常好的效果。
2.某些企業在激勵內容、激勵方式上存在走極端現象
（1）過分注重經濟性薪酬激勵因素，忽略或輕視非經濟性薪酬的作用
很多民營企業在經濟性激勵因素方面力度大，措施到位，這對提高員工的積極性是必要的，但不是唯一的方式。在加強經濟性激勵因素作用的同時，應該充分重視非經濟性激勵因素的作用，比如發展晉升機會、良好的工作環境和工作氛圍等。此外，還應重視一些精神激勵因素，比如定期評選先進、給予員工榮譽稱號等。實際上，傳統國有企業有一套非常好的精神激勵機制，民營企業應該吸收、借鑒這方面的成功經驗。
（2）在經濟性激勵因素方面，過分注重獎金的激勵作用，對基本工資以及社會保障等方面的保健功能重視不夠
激勵因素是提高大家積極性的重要因素，但保健因素也是非常關鍵的，如果保健因素不到位而引起員工不滿意，那么激勵因素是很難發揮效力的。在很多民營企業中，績效工資、獎金等占有絕大部分比例，基本工資等固定收入比較少，事實上這么做是不科學的。民營企業應該合理設計固定薪酬與浮動薪酬的比例，應該充分重視社會保險等保健因素對員工的作用。
（3）忽視對員工進行培訓的激勵作用
對員工進行培訓是一種非常重要的激勵方式，但在民營企業中，這方面往往做得不夠。很多民營企業缺乏對員工系統的培訓安排，不能結合公司人力資源戰略及員工職業發展路徑對員工進行有針對性的培訓，崗前培訓往往缺失（大部分是先上崗、邊工作邊培訓），在崗培訓缺乏系統性，脫崗培訓、外出培訓等形式很少得到民營企業的重視。
出現上述問題的原因是：一方面，民營企業人才高流動的特點使老板不敢貿然在員工培訓上投入過多資金；另一方面，人員培養是緩慢的過程，“十年樹木、百年樹人”，面對競爭非常激烈、外部環境變化非常迅速、企業資金實力有限的情況，民營企業老板沒有站在長遠角度對員工培訓進行較大投入，也是可以理解的。
（4）對員工崗位晉升、降職的激勵隨意性大
崗位晉升的正激勵作用與崗位降職的負激勵作用在民營企業中得到了廣泛應用，但在使用過程中，崗位晉升、降職隨意現象比較常見。
員工崗位晉升、降職隨意性大的危害是很嚴重的，用人不當會給企業帶來嚴重損失，一方面可能因業務開展不力出現損失，另一方面抓不住稍縱即逝的機會也會給企業帶來機會損失。更為嚴重的是，這種現象的后果是降低激勵的效果，無論是對崗位晉升的激勵還是對崗位降職的處罰，員工都不會感到那么嚴重，激勵效應大大降低，這對組織是長遠和致命的損害。
3.薪酬管理規范性、嚴肅性不夠，薪酬管理隨意性大
在民營企業中，往往存在薪酬制度不完善、薪酬管理隨意性大等情況，具體表現在以下幾個方面。
（1）薪酬制度不健全
很多民營企業薪酬制度不健全，薪酬構成以及薪酬計算、發放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑老板一句話，這樣的管理方式肯定是不適應企業發展需要的。
（2）規章制度變化太快或者得不到嚴格執行
民營企業規章制度變化太快，原有的規章制度員工可能還沒來得及理解和適應，就被新制度所代替了。另外，有些民營企業規章制度形同虛設，不能得到切實、有效的執行。
（3）以領導命令代替規章制度
在民營企業中，很多情況下不是根據制度辦事，而是根據老板的命令辦事，在老板
命令和企業規章制度存在沖突的情況下，也沒有人會提醒老板遵守制度。造成民營企業薪酬管理不規范、隨意性大的原因如下。第一，是管理者的領導風格問題，這是最根本的原因，也是最難破除的障礙。第二，企業內部管理不能跟上企業發展步伐，內部管理滯后。當企業發展迅速時，
管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發展上，而加強內部管理、苦練內功的行為往往被企業決策領導所忽視，一旦發現存在問題可能為時已晚。
第三，企業重視結果公平而忽視過程公平。薪酬制度建設其實質是為了實現過程公平，很多企業家不進行制度建設是因為他們堅信，他們對薪酬的發放能做到公平、合理，因此不擔心內部公平的問題。但實際上，過程公平對內部公平具有非常重要的意義，如果沒有過程公平，就不會有真正意義上的結果公平。
第四，現代薪酬管理理念、工具和方法導入不夠，公司缺乏實質而有效的辦法解決有關薪酬管理方面的疑難問題。
 
專家提示
在企業創業階段，規模小、人員少、組織結構簡單、薪酬構成元素單一，企業家可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放較 “隨意 ”也合情合理。但是，隨著企業逐步壯大和外界競爭的加劇，延續隨意性薪酬管理就不再適應企業發展的需要了，此時應該加強制度建設，實現薪酬管理的制度化、系統化和規范化。
 
 4.薪酬成本管理工作薄弱
薪酬成本管理工作是由薪酬預算、薪酬計算支付、薪酬調整組成的循環。在民營企業中，這幾個環節工作的重要意義往往都被忽略。
薪酬預算工作基礎薄弱，很少進行人工成本的分析預測工作，不能針對企業外部環境變化以及行業薪酬變化情況對企業薪酬策略進行及時調整，企業薪酬管理停留在初級薪酬計算、發放階段。
在薪酬計算、支付問題上，很多民營企業選擇保密式薪酬發放方式。客觀來說，采用這種形式是企業不得已而為之，因為在不能做到結果公平的前提下，追求過程公平沒有意義，往往還會適得其反。
在薪酬調整問題上，很多企業還沒有建立起規范的整體工資調整和個人工資調整機制，工資調整隨意性大，或者干脆從來就不進行工資調整，放棄了利用“工資晉級”對員工進行有效的激勵機會。
 
專家提示
如何成長為“百年老店”，保持基業長青？如何培養、保留、吸引優秀人才？這都是令民營企業老板倍感困惑的問題。老板唯有胸懷寬廣、眼光長遠、睿智而厚道，并充分利用民營企業薪酬管理的優勢、盡量避免民營企業薪酬管理的弊端，假以時日，民營經濟必會有更大發展。

（三）上市公司薪酬管理特點

國有經濟和民營經濟的劃分是改革開放的產物，隨著國企改革以及民營企業的快速發展，國有資本和民營資本迅速實現了融合，其中股份制改革和發展對這種融合起到了重大促進作用，在所有制形式上，股份制表現為國有控股或民營控股。
上市公司作為股份有限公司的代表，其實質就是將國有資本、民營資本以及社會資本廣泛結合，充分發揮資本的資源配置功能，增加股權流動性，實現社會財富的聚集和快速增長。
上市公司薪酬管理的特點往往與其控股股東所有制形式有非常相似的特征，因此也具備了國有企業或民營企業薪酬管理的特點。此外，上市公司薪酬管理還有以下三個主要特點。
1.上市公司薪酬管理比較規范，基本能實現薪酬的激勵作用、公平目標
上市公司薪酬管理比較規范，有一系列法律法規對上市公司薪酬管理有關問題作出了規定。作為上市公司，無論從公司行業地位以及管理層能力素質來講，都是在國內比較優秀的，因此薪酬管理等基礎管理水平比較高，薪酬的激勵作用、公平目標基本能夠實現。
2.上市公司在長期激勵機制建設上取得重大進展，但對這些激勵機制還需進一步完善中國證券監督管理委員會以及國資委、財政部對上市公司長期激勵機制建設出臺過多個文件，這些文件發布對規范股票激勵和股權激勵方式，激勵上市公司管理層和業務骨干為股東創造長期、穩定投資回報，維護股東尤其是中小投資者的利益，起到了非常重要的作用。但目前仍然存在一些問題，比如不同行業、不同公司差距過大問題（有的年薪幾千萬元，有的幾萬元）、很多創業板上市公司業績“變臉”問題、上市公司高管為減持辭職問題、上市公司分紅過少問題等，這些問題的產生有著復雜的背景和原因，不能一概認為完全不合理，但這些問題會對管理層的管理行為以及投資者的投資行為產生影響，因此應引起足夠的重視。
3.以績效考核為核心的績效管理體系有待進一步完善
事實上，激勵與約束是辯證統一的。只有約束沒有激勵就沒有積極性和創造力，就不會有超額收益；只有激勵而沒有約束就會有失控風險，可能把老本賠光。做任何決策都是收益與風險的權衡，對應到企業管理中，就是要建立起以激勵為核心的薪酬管理體系和以考核為核心的績效管理體系。
目前，上市公司在績效管理方面存在的主要問題如下。
①某些上市公司以戰略導向為基礎，以提高組織和個人績效為目的的績效管理體系還沒有建立起來。
②對高管層的考核過分注重利潤等財務指標，缺乏反映企業長遠競爭力的客戶滿意度、員工滿意度等指標的考核，缺乏對重要事項是否達成以及嚴重失職情況的否決指標考核，此外，對高管層的考核還缺乏階段過程控制考核。
③對普通員工而言，某些上市公司系統的、全員管理的績效管理體系、績效考核機制還沒有建立和完善。
 
專家提示
如何激勵上市公司員工給股東創造最大價值，是上市公司薪酬管理成功的關鍵，只有真正平衡股東、管理層、普通員工的利益關系，上市公司才會有長遠發展。