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績效考核如何積極應對UVCA時代的不確定性
- 發布人：admin 發布時間：2020-03-11 10:46
- 我們正處在這樣一個時代——VUCA時代。所謂的VUCA時代指的是不穩定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜（complex）、模糊（ambiguous）的時代。這是一個瞬息萬變不確定性的時代，在這個時代唯一不變的就是變化。面對外部環境的風云莫測，企業家為了企業的戰略落地，圍繞變化展開了一系列的企業價值創新、創造和持續迭代的企業變革。那么績效管理作為戰略落地的工具，在面臨越來越不確定的情況下，績效管理如何應對市場的變化和企業戰術的不斷調整呢，做好績效考核是做好績效管理的前提，那么績效考核又應該如何來應對這個時代的變化？就讓我們一起來探究一下企業績效考核在VUCA時代的積極應對方式，來做一次績效考核設計的底層邏輯的剖析。
首先我們回歸到績效考核的本源——企業實施績效考核的作用，是為了提升組織和個人的業績，組織和個人業績的提升需要具備激勵機制，建立激勵機制需要有效的績效考核為前提，績效考核有效需要績效考核能做到準確識別和有效區分。
好的績效考核體系要適應企業實際情況，具有可操作性，要能以戰略導向和以人為本，以達到提高個人和組織績效的目的。有三個顯著特征，第一，團隊和個人都應有明確的工作目標和要求，明確的具有挑戰性的工作任務目標以及明確的工作底線要求；第二，員工會為任務目標的實現而努力，這就要求具有有效的激勵約束機制；第三，考核結果員工認同，這需要明確的評價標準和規范的評價流程以及反饋流程來保證。
從上面可以看出，在績效考核實施層面，績效目標的制定非常重要；在績效考核體系建設方面，績效考核指標的選擇和評價標準的制定是關鍵的兩個方面。在VUCA時代，績效目標尤其是長期目標的制定越來越困難，這對績效考核指標的選擇以及績效評價標準的制定帶來了更大的挑戰，關鍵業績考核是企業應用最普遍的一種考核方式，關鍵業績考核的使用也面臨很大的爭議。水木知行認為，關鍵業績考核是一個偉大的工具，因為這個工具體現著偉大的思想，只要做好績效考核指標選擇和確定以及績效考核指標評價標準制定這兩個方面，關鍵業績考核依然適合目前的絕大多數企業。
在確定性的環境下，一切以結果說話就OK，不確定的時代，只有關注人的能力、工作的過程，再與工作結果相結合才能徹底解決這個問題。績效考核在VUCA時代，有效識別和有效區分越來越重要和關鍵。績效考核的有效識別，就是將卓越的人才從優秀的人才當中識別出來，激勵卓越的員工和鞭策后進的員工，解決企業的內部公正、公平問題，激發人的潛能實現員工個人價值的持續提升，促進并實現企業的戰略目標，企業和員工共同成長。欲達到有效識別，績效考核指標的選擇和確定非常關鍵；績效考核的有效區分，就是考核結果等級區分有效，能得到人們的認可，這樣才能獎勵該獎勵的員工，懲罰了該懲罰的員工，才能做到公平公正，欲達到績效考核的有效區分，績效考核評價標準的確定非常關鍵。
無論企業外在環境如何，每個企業價值創造過程各有特點。不同的企業核心競爭力不同，所以每個企業各自的核心價值會不一樣。怎么樣解決識別員工創造了什么價值，誰創造的價值高誰創造的價值低呢？這個需要選擇合適的考核指標和確定合適的權重來解決這個問題。
在企業目標分解過程中，根據公司發展戰略，將公司目標分解到各個組織和個人，并保證個人目標、部門目標和組織目標的一致性，只有這樣才能實現組織績效與個人績效同步提升的目的。確定性時代，結果指標考核就能解決問題，VUCA時代必須結果指標和過程指標相結合才能徹底解決這個問題。
由于外部營商環境的不確定，在做目標分解的時候就要區分出哪些是確定的，哪些是相對確定的，哪些是完全不確定的。將確定性的指標用結果指標考核，將相對確定的指標可以根據情況用定量或定性評價，將非常不確定的指標用定性指標來評價。我們要知道，對于績效考核指標來講，有效的考核指標并不在于是定量指標和定性指標，定量指標用的不合適，會出大問題，定性指標用的合適，可以更好的解決問題。只要評價標準明確，績效目標清晰，那么就是好的考核指標。
戰略驅動績效指標分析是解決組織、部門發展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，戰略驅動績效指標分析的結果是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型。搭建一套戰略驅動型的績效考核體系應該要做好以下幾步：
第一步，做外部環境的研究分析
影響外部環境的變化一般包括宏觀經濟因素、政策法規因素、區域環境因素、產業環境因素、競爭者的因素和購買者的因素等多個方面，績效考核需要對外部環境進行充分的估計和預判，做好未雨籌謀，分解出組織的績效考核指標。在這個時候可以要特別注意的是要公示行業研究和標桿企業研究就變得非常的關鍵，包括行業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、行業銷售（營銷）增長率、行業銷售（營業）利潤水平以及標桿企業成本、費用占收入比例的研究等，都能對績效目標的制定提出參考支持。
第二步，根據當下情況制定出企業發展戰略及經營目標
通過對外部環境包括國家產業政策導向、行業發展變化趨勢等方面的詳細研究分析，在企業有發展戰略指導下，結合企業內部資源條件，制定企業發展戰略實施舉措及經營目標。
第三步，識別企業發展的關鍵成功因素
通過對企業核心競爭力與企業發展目標的匹配分析，提出在將來一段時間內企業保持競爭力、完成組織目標各個方面的關鍵成功因素。企業面臨市場和企業自身條件在不斷變化，企業戰略有時也會做出調整，這時企業的成功關鍵因素就要相應調整，否則就會出現市場適應不力或者企業的努力方向于企業實力不相稱的情況，所以作為企業的經營管理者要能夠動態的識別企業發展的關鍵成功因素。也是做好績效考核的一個必備的關鍵因素。
第四步，提煉績效考核指標體系
根據不同方面的關鍵成功因素，找出與之密切聯系的主要管理流程和業務流程。通過對主要流程關鍵控制點的分析及對就的高績效行為特征分析，提煉出支持企業關鍵成功的核心行為，提煉出關鍵業績指標KPI，通過標桿企業的研究、提煉高績效行為特征；根據主要業務流程工作產出確定主要工作結果，提煉出結果關鍵業績指標，通過標桿企業研究以及行業有關績效數據的統計研究，確定科學的績效考核標準。
由于烏卡時代面臨的不確定性，工作關鍵事項也會呈現出項目制和階段性的特點，所以我們除了采用可量化的KPI指標之外，我們可以根據崗位價值評估設計權重來做階段性任務目標考核，也就是說關鍵績效指標可以增加一個重點工作完成情況指標。
對于對戰略導向意義重大，但不常發生的工作結果指標，若事件發生對組織影響重大，如生產安全、質量安全等指標，可以采用非權重指標形式，然后再根據成工作結果對組織目標實現的正面或負面影響，設計否決指標和獎勵指標。
根據不同方面的關鍵成功因素，只有不斷地提高員工的學習能力和適應能力，培養各自的核心競爭力，積累知識儲備，才能在不斷變化的外部環境中持續發揮自己的特有價值脫穎而出，擁有再生產的能力，因此，在績效考核中設置企業發展要求的能力素質考核指標，并劃出一部分權重考核企業的內部滿意度是非常有必要的，可以增進企業各部門之間的溝通協作，保持持續造血的能力和激發企業活力。
第五步，確定評價標準
根據不同方面的核心行為、工作結果以及對應的高績效特征，確定結果考核指標與過程控制指標的評價標準。能夠量化的指標做歷史數據的采集和詳細分析，并做出最高值、最低值和標準值的測算和沙盤推演，在做好充分期望效價評估的基礎上，將評分標準制定得科學合理，達到最佳的激勵效果；如果外部環境影響不明確、對達成標準拿捏不準或數據到達峰值和谷值受季節、宏觀經濟因素、政策法規因素、區域環境因素、產業環境因素、競爭者的因素和購買者的因素等外部環境變化達成標準浮動大時，應該在考慮期望效價的前提下兼顧員工的利益和企業人力成本的可控原則，盡量拉開評分的加減分帶寬并采取保障和控制措施，VUCA時代績效考核最有利的保障方式是就是績效評價標準制定部分，讓員工和企業利益共享，風險共擔達到最大限度的激發員工潛能共同搭建企業的事業平臺，這個過程也是最突顯績效考核體系設計者能力水平的。在設置評價標準的過程中應該特別注意如下兩方面的問題：
1、同一指標評價標準應能做到有效區分，也就是能夠有效區分所達到的績效是 “優秀標準”、“良好標準”、“合格標準”、“待改進標準”還是“不合格標準”。
2、不同指標評價標準區分度應該保持一致
對于不同部門以及同一部門不同崗位的各個關鍵業績考核標準，要盡量保持一致，一方面不能出現有的考核指標標準過嚴，評價分數往往很低，而有的評價標準過于寬松，導致評價分數往往很高的情況；另一方面也不能出現有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小的情況，這樣都將使區分度出現問題，導致權重失真。
在績效考核體系的設計整個過程中，要增加員工的參與體驗感和信任度，尤其在確定績效考核的考核者和信息提供者的時候應該注意聽取各部門、各崗位內部客戶的意見，確定由誰負責考核，一般情況下可以采取自上而下法進行，考核者可以是直接上級、跨級上級、其他職能部門等內部客戶，對于某些指標，考核者可以是一個人，也可以是多人，根據情況劃分不同的考核權重。
由誰提供績效考核數據信息是設計績效指標時需要慎重考慮的因素，如果績效考核信息不準確，績效考核就無法進行。保證績效考核數據的準確、公正、公平性，是績效考核取得的成功關鍵。
企業面臨VUCA時代應積極應對和擁抱變化，作為績效管理者也應讓績效考核跟上時代變革的腳步，抓住并深入領悟績效考核的設計內在底層邏輯，掌握其工具方法運用，以不變應萬變，定將取得另人驚喜的績效結果。
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