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績效考核并不能帶來業績提升—— 水木知行績效考核實戰訓練營參訓有感
- 發布人：admin 發布時間：2019-03-10 09:32
- 對，你沒有看錯——被企業“視如至寶”的績效考核本身是不能帶來業績提升的。
水木知行2018年第6期績效考核實戰訓練營的學員們通過兩日的實訓，跟隨資深專家趙國軍老師一同回歸績效考核的本質，對這個問題有了深刻的認識：績效考核本身帶不來業績提升，帶來業績提升的是績效管理，但沒有績效考核就無從談績效管理。
時值年末，沒有做過績效的企業正在謀劃導入績效考核，已做績效的企業正在謀劃設定下一年度的指標，但企業HR不要陷入績效考核的誤區——老板要的不是考核，而是業績。
從本質看，績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定的過程，可以說是績效管理之始。這個環節的核心是“準確識別”和“有效區分”，即準確識別出對組織貢獻大或沒有貢獻、帶來損失的行為，區分出有顯著差別的績效，有效劃分考核結果的不同等級。由此可見，通過績效考核能知道績效結果咋樣，也就是誰干的好，誰干的不好。企業如果沒有對績效結果進行應用，員工不清楚考核與自己的關系，沒有與員工激勵關聯，那么業績提升無從談起。其次，業績考核只是一個時點，業績提升是一個整個過程，在這個PDCA循環過程中，每個環節的意義都很重大，只有做好這些環節，組織資源才能得到有效再分配，企業才能找到業績增長的機會和成功密碼。
水木知行TP績效管理體系，通過團隊績效管理循環和個人績效管理循環并重，可以最大限度的提升個人和組織績效。讓員工能夠清晰計算自己的利益回報，讓組織不會有人在企業效益下降的時候竊喜，這樣老板才能夠得到期望的經營成果，因此績效結果應用非常重要。在水木知行多年企業績效管理項目的咨詢經驗中發現，很多企業績效考核的最終失敗都是因為績效應用沒有做好，主要原因是企業陷入了以下幾個誤區。
誤區一：認為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多企業認為績效管理就是績效考核，通過考核給員工增加壓力，把績效考核結果的應用作為約束、控制員工的手段，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。從而導致員工對于績效考核這項工作持有消極態度和弱勢心態，從一開始就抵制這個事情。事實上，績效考核僅是績效管理的一個環節，其目的是為了通過正確評估組織或個人的績效行為，以便進行有效的激勵，應該讓員工樂于接受績效考核。
改變這個錯誤認識的方法有兩個步驟。首先，使大家認識到績效考核并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會帶來好處，會促進個人能力素質的提高，在激烈的職場競爭中這對于員工是非常關鍵的。績效考核為主管與下屬提供了一個非常有效的交流溝通媒介，反饋績效結果會使下屬知道自己的缺點和不足，員工會得到主管的輔導和支持，從而使個人能力素質和業務水平都得到提高。其次，加強對各級管理者有關績效工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節的工作落到實處。
誤區二：認為績效考核只是公平公正的給員工發錢
企業在制定績效考核方案的時候，往往將注意力集中在如何實現績效考核與薪酬激勵的公平公正。認為只有公平公正、令員工信服，才能促進個人和組織的績效提升。公平公正故然重要，然而我們應該認識到，實施績效考核還有另外一個目的是要實現戰略導向。在公平難以取舍情況下，符合公司發展戰略導向的行為就是應該受到獎勵的行為，因此應該不要過于追求絕對的公平。
對于激勵機制的設計，不應設計成一個單純的事后如何公平分錢的方案，而是一個事前的，以戰略為導向，驅動我們去創造價值，從增量業績中掙錢的方案。在實踐中很多企業的績效考核方案里是這樣規定的：完成績效指標得滿分，完不成績效指標，相應減分。這種方式，從導向上沒有鼓勵員工超越指標計劃的意識，從激勵上沒有提供多超多獎的源動力，顯然是與企業的期望追求不相符的。這樣的企業一直在研究員工達不到目標如何處理的問題，沒有精力去研究超越目標如何激勵的問題，注定是一個平庸的企業。
水木知行績效理念以及指標設計方案中，有意識的給績效結果留有超過滿分的空間，對于超目標的業績仍有激勵機制，最高可以得到滿額獎金標準的兩倍激勵。
這樣做，不僅有效的發揮了績效考核的激勵效應，改變了員工對于績效考核就是“只罰不獎”的看法，更是傳遞了一種業績至上的積極績效文化。
誤區三：認為照搬“末位淘汰”，必獲成效
華為“末位淘汰”塑造了狼性文化，阿里“末位淘汰”打造了阿里鐵軍，一時間“末位淘汰”成為眾多企業紛紛效仿的績效考核方法。但是，是不是所有的企業都能通過“末位淘汰”來實現培養保留優秀員工，淘汰不合格員工，從而促進企業高速成長和持續發展？
從“末位淘汰”的本質看，它是一種標準的負激勵。淘汰績效結果落后的員工，創造一種內部競爭環境，以績效為導向，保證全員效率。實施末位淘汰法要避免出現以下這個現象，淘汰了一個貌似不合格員工，人資部門得去市場招聘另一個能力同樣不足，收入要求更高的員工。
因而企業應用末位淘汰方法是需要前提條件的：第一，企業具備非常強的業績導向企業文化，大家都認可“能者上、庸者下”的企業文化氛圍；第二，企業績效管理能得到切實推進，績效考核結果能得到員工的信服、認可，績效考核結果有效度；第三，企業業務特點適宜較高的人員流動率，公司骨干人員儲備充足。以上條件不具備，簡單照搬“末位淘汰”，會給企業帶來員工忠誠度下降、核心人才流失、追求短視效益的負面影響。
追本溯源，我們應該深刻理解，績效考核的價值不是懲罰績效低的員工，不是制造焦慮，而是幫助企業識別發現卓越的員工，近而對卓越員工進行有效激勵和規劃管理，帶來企業業績的提升，或者長久的發展。水木知行認為，選拔優秀可以強制分布，淘汰落后需要適合企業文化。
績效考核為績效管理之始，績效結果應用的激勵機制是績效管理的落地。推行績效管理是企業發展的必然，不能望而卻步，也不要期望一蹴而就。只要把握正確績效理念，使用有效的績效管理工具，匹配企業文化和領導管理風格，不斷完善優化績效管理和績效考核體系，就必然會促進組織和個人的績效提升，帶來企業競爭力的提高。
自2014年9月以來，水木知行“薪酬設計實戰訓練營”、“績效考核實戰訓練營”在北京已成功開辦50多場，全國各地、各大中企業眾多資深HR以及企業負責人參加了訓練營培訓。訓練營課程由水木知行咨詢公司首席專家、《薪酬設計與績效考核全案》作者趙國軍老師主講，課程結合各企業管理瓶頸、所處市場行業趨勢，切實解決企業薪酬激勵與績效考核存在的難題，并提供系統解決方案。每期學員對課程都給予好評，很多企業薪酬績效體系改革由此拉開序幕并取得成功。
該課程特色鮮明：
1、“理念+技能+工具”三位一體解決方案；
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2019年水木知行實戰訓練營課程排期已定，敬請關注。
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