企業(yè)管理文章
- 當前位置：主頁 > 企業(yè)管理文章 >
-
組織架構設計 你真的知道該怎么做嗎？
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2021-04-25 14:16
- 最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
最新管理知識和經(jīng)驗請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進企業(yè)發(fā)展一書。
金剛石和石墨元素相同，表現(xiàn)性質卻完全不同，源于碳元素之間的組織架構。相同的人才，在不同的組織架構中展現(xiàn)出的能量也不盡相同。德魯克也曾說過：管理的重點在建構一個好系統(tǒng)，讓人的長處得以發(fā)揮，短處得以包容。組織設計就是關鍵的一環(huán)。中國現(xiàn)在大多數(shù)發(fā)展中的企業(yè)的人力資源問題，大多源于組織架構問題。中國大環(huán)境處在一個瞬息萬變的時代中，戰(zhàn)略導向一旦發(fā)生變化，組織結構沒有得到及時變化，人力資源工作就要承擔一部分崗位人才不匹配，職能職權等諸多問題。原來的金剛石就有可能石墨化。
組織架構代表著資源的分配方式
我們在分析組織演變的時候，普遍的存在著兩個主要現(xiàn)象，一個是“分久必合，合久必分”；另一個是“滾雪球效應”。
“分久必合，合久必分”。公司組建開始，完全由核心團隊組成，此時分不清股東、經(jīng)理人、中層甚至員工。當公司稍微成長一些，就分出了業(yè)務線條，各領一個團隊。當企業(yè)再大一些，核心團隊和股東之間就有博弈，筆者曾經(jīng)的很多管控項目需求都在此時應運而生，公司治理結構就出現(xiàn)整合，分裂，再整合，再分配的過程。當一個企業(yè)的內部組織架構頻繁的變動時，也表示著企業(yè)處在戰(zhàn)略調整和業(yè)務快速發(fā)展時期。組織架構的變革必然引起人員的重組和資源的再分配。
“滾雪球效應”。企業(yè)的發(fā)展都是從無到有，人才發(fā)展也是從開始的不足到后來的冗余臃腫的過程。很多創(chuàng)業(yè)公司就是這樣，一旦獲得了起始的優(yōu)勢，雪球就會越滾越大，優(yōu)勢會越來越明顯。組織架構也是橫向縱向的進行拓展，如果在這個時候，進行很好的規(guī)劃和設置，雪球效應將會更加形成合力，向規(guī)模型企業(yè)發(fā)展。
筆者在管理咨詢的過程中，每次談論到此問題的時，都會被問到，“什么時機應該分，什么時機應該合？雪球如何越滾越大，而不冗余呢？”筆者在此問題上做了深入研究，設立出幾個變革節(jié)點和指標，從而在企業(yè)良性發(fā)展的前提上，進行監(jiān)控，一旦出現(xiàn)相關問題，可以采取報警設置，及時進行變革管理。
設計方略一：管理層次決定組織設計的深度
所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。現(xiàn)在的企業(yè)組織都有層級有結構。這樣的好處是易于分配資源、分配權力、分配利益。尤其是在獎金分配上，大多數(shù)企業(yè)按照層級進行比例劃分，比如有100萬的獎金池，部門經(jīng)理層級的職位可能要分到50萬，主管層級的職位分到30萬，專員層級及以下的職位分得最后的20萬。通過層級來分配，好處是有一定的分配依據(jù)；壞處是一旦有了結構，就會有路徑依賴，有既得利益群體，利益少的群體就會有不公平感，認為“不就差了一級，為何差別這么大”等抱怨。當組織要進行變革的時候，因為要保護既得利益，既得利益者就會變成阻力。
各管理層次設置依據(jù)是按照不同的功能定位劃分的，簡單來說，原則是各層級的定位清晰、上下職層之間分工合理即可。美國Sloan管理學院提出一種“安東尼結構”（Anthony Structure）的管理層次結構，即最小分為三個層次即可完成組織任務。它們是戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。
戰(zhàn)略規(guī)劃層主要由高層領導人組織，需要視野寬廣、任期內穩(wěn)定、風險擔當較高等特點。
戰(zhàn)術計劃層主要由職能部門的管理層構成，包括各部門經(jīng)理等。該層人員主要職能是組織、計劃、傳遞和溝通等作用。
運行管理層由具體實施人員組成，承擔組織的運行或直接的作業(yè)職能。
管理層級的設計也許會有很多職級，但是主要核心定位，由此三個主要層級構成。有很多管理層次的問題，都是源于定位不準。筆者在咨詢項目過程中，經(jīng)常遇到高層忙于具體事務；中層自主權較小，疲于開會；基層人浮于事，工作量不飽和等管理層級下移常見現(xiàn)象。原因都是管理層次定位不準。筆者認為組織設計在管理層次設計中的主要原則是，職級可以過多，但是管理層次一定要定位精準，層次精華。
設計方略二：管理幅度決定組織設計的寬度
所謂管理幅度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。關于管理幅度的事情，歷史記載的也較多，比較經(jīng)典的是《史記 淮陰侯列傳》。有一次，劉邦和韓信討論各個將領的能力，劉邦問他：“像我這樣的人，能夠帶多少兵？”韓信回答說：“陛下能帶十萬兵。”劉邦又問：“那么，像你能帶多少兵呢？”韓信自信地說：“臣多多而益善耳。”劉邦笑道：“既然你帶兵的本領比我大，那為什么被我控制呢？”韓信說：“陛下雖然不能多帶兵，但善于駕馭將領，這就是我被你控制的原因。”
從這個史實來說，職權越大，但是未必管理人數(shù)越多，即未必管理幅度越大。作為漢帝國的“董事長”劉邦，管理好幾位核心將領，即可統(tǒng)領全國。那作為一個現(xiàn)代企業(yè)，究竟各職位管理幅度多少才合適呢？
有許多學者和實業(yè)家長期以來對于這個問題，進行過大量的研究工作。古典管理學派對待領導人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個通用方案，并加以普遍推廣。但長期調查研究結果，并未找出一個理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。20世紀初期，美國將軍伊恩•漢密爾登發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個人時將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個軍士在僅僅指揮3個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮6個師長的活動。伊恩•漢密爾登最后建議，越接近于整個組織的最高領導人，他的管理幅度越接近6個人越好。著名的古典管理學家亨利•法約爾指出,合適的管理幅度應該是管理4—5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。
亨利•法約爾的觀點，在一定時間形成了權威，很久沒有打破。但是隨著自動化的提高，工廠智能活動的盛行，這種情況逐漸被打破，在日本制造業(yè)的一個工段長可以管轄50-80人。但是在我國現(xiàn)階段仍然停留在亨利•法約爾的這個數(shù)量級。
設計方略三：張弛有度的集分權設計
筆者在權責體系咨詢過程中，很多管理者不約而同闡述一個問題是，在企業(yè)運行權責體系時，集權容易，分權容易，但是做到兩者的平衡的優(yōu)秀企業(yè)，卻不容易。很多大型企業(yè)運用強管控線、直線職能組織架構設計進行集權收縮和把控。而分權型的企業(yè)，多采用事業(yè)部和母子公司的形式。
在權責體系設計階段，可以從兩個基本權力入手，一個是直線職權，另一個是參謀職權。直線職權也就是指揮權，在組織架構中是在直線的位置上，比如部門負責人；而參謀職權是在組織架構處在支線位置上，比如顧問，經(jīng)理助理等。也有放大參謀職權形成專業(yè)的部門，在此不做討論。
直線職權的設計主要規(guī)避兩大主要問題，一個是領導者的越俎代庖，另一個是管理者的有職無權。在管理層次和管理幅度設計完備下，條線狀管理設計要求層級對接，戰(zhàn)略規(guī)劃層的直線職權到戰(zhàn)術計劃層為止，而戰(zhàn)術計劃層下達到運行管理層。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的老板精力充沛，經(jīng)常事必躬親。但是管理學中提倡的合理授權行為，有利于從日常事務中解脫出來，集中力量處理重要決策，也同時有利于激勵下級，調動下級的積極性。
參謀職權的設計主要的解決問題是，秘書類的崗位為何可以權力過大，甚至引起不良企業(yè)危機等問題。參謀職權設計時，主要是注意的是授權適度和適當控制。授權適度是指授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，對下屬來講，這是他完成任務所必需的。對于涉及有關組織全局的問題要慎重考慮，不可輕易授權；而適當控制不是在授權后不斷地檢查工作，而是在授權之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫龋约澳茉诓煌那闆r下迅速采取補救的措施。
設計方略四：依托行業(yè)特性的塊狀職能管理——部門化
部門是戰(zhàn)略實現(xiàn)的單元，也是職能集中分布的具體表現(xiàn)形式。有的咨詢公司在設計時，將企業(yè)分為一、二、三線部門，一線一般是營銷部門，具備增值活動，可直接產(chǎn)品效益；二線部門是指技術服務部門，為增值活動創(chuàng)造條件；三線是后勤部門，為企業(yè)人員提供保障。然后在資源、資金、人員進行三者的結構分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。從而形成組織部門化的設計。
但是每一個企業(yè)都屬于某一個行業(yè)，行業(yè)是社會大分工的產(chǎn)物，現(xiàn)在社會分工越來越趨向細分，所以單純的一二三線“三分法”在行業(yè)細分中過于絕對。筆者在企業(yè)組織設計咨詢時，充分考慮行業(yè)細分，是因為現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略決定。任何一個企業(yè)不能單憑自己的人力、財力和物力來滿足整個市場，這不僅是企業(yè)自身條件的限制，從經(jīng)濟效益來看也是不可取的，在細分行業(yè)內的優(yōu)勢打造，才能揚長避短，強勢出擊。在部門化設計中，必然要強調組織優(yōu)勢設計。
各個行業(yè)的特性主要產(chǎn)生了五種主要差異，同時也是部門化設計中主要考慮因素。
(一) 企業(yè)資源的性質和來源；
(二) 市場需求及發(fā)展變化；
(三) 產(chǎn)品的品類和用途；
(四) 工藝和技術；
(五) 銷售和服務方式。
對于以上五點，在部門化設計就是對五項差異的增加、細化、簡化、強化的過程。比如筆者的一個客戶就是電廠，電廠的產(chǎn)品就是電能，電能是通過電網(wǎng)直接輸送給用戶。在終端銷售這里，就沒有像某些行業(yè)表現(xiàn)的強競爭性。如果采用“三分法”，勢必浪費企業(yè)資源，因此，筆者在為此客戶部門化設計中，考慮其特點，沒有獨立出現(xiàn)銷售部門，將職能比例較小的用戶服務職能并入生產(chǎn)，電價管理職能并入財務。這樣一來，形成一體，既節(jié)約企業(yè)資源，又能夠做到市場的快速反應。
設計方略五：橫向協(xié)調的最高表現(xiàn)——前瞻性組織設計指標——流程化
企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。現(xiàn)在組織設計趨勢越來越在部門間的橫向協(xié)調上進行無縫隙的優(yōu)化，GE的杰克•韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結構。杰克•韋爾奇的想法是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機械化之間的矛盾。很多管理學者提出“水樣組織”。比如美國硅谷的企業(yè)組織形態(tài)基本接近“水樣組織”，員工可以用15%的上班時間做任何與工作無關，但可以激發(fā)創(chuàng)意的事情，一旦有了創(chuàng)意，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權，由各種專門人才專職共同參與。如果成功，會立即獲得高額的獎勵。
設計方略六：組織變革是將石墨金剛石化——每個企業(yè)都應該有三套組織架構圖
著名管理學者陳春花教授認為：“無論傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，組織是否需要變革，最核心的要求是對主營業(yè)務的成長空間和領先性進行判斷。組織用什么形態(tài)，最重要的是看組織在競爭中所處的狀態(tài)。”很多企業(yè)管理者誤讀了這句話，當我們戰(zhàn)略發(fā)生重大調整時，才應該進行組織變革。其實已經(jīng)來不及，組織轉型和變革時，必然要面對利益和利益群體的調整。組織變革一定要在企業(yè)狀況良好的情況下進行，對利益犧牲者可以做出補償。沒有補償行為，出現(xiàn)沖突或倒退的現(xiàn)象幾率就會變大。很多企業(yè)的組織變革后，都是業(yè)績的衰退和成長的陣痛。
在這個新模式無限翻新創(chuàng)造的時代，每一個企業(yè)管理者，心中時刻都應該有三套動態(tài)的組織架構圖：過去組織架構圖、現(xiàn)在組織架構圖和未來組織架構圖。像IBM、微軟、谷歌這類世界巨大企業(yè)為何還能在裁員管理、組織變革等企業(yè)轉型行為中，反而比一些小型企業(yè)容易。主要是因為他們已經(jīng)在長期的企業(yè)經(jīng)營中，注入了變革的基因。這種大企業(yè)都有一部分預留的現(xiàn)金或者短期債券的儲備，作為變革風險成本，使得業(yè)務及時快速轉型。多鼓勵組織自我調整，不停的進行變革探索。新東方創(chuàng)始人俞敏洪先生一句話可以作為組織時刻等待變革的原因：“寧可在改革的路上死掉,也不愿死在原來成功的基因里。”
作者：白睿
- 上一篇：企業(yè)去職能部門帶來的思考 下一篇：中國企業(yè)HR必看！華為海航阿里獲“最in雇主”的秘籍
