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粗暴的管理就是遇問題不能刨根問底，不能歸內(nèi)因分析，不能提供解決方案，而是一刀切的去化，這是不經(jīng)過大腦思維的做法，如此的管理還需要管理么？

　　一個管理過程中無法回避或者說不可拔苗助長的真實經(jīng)歷，在這里講出來，想與大家分享一下，交流本身沒有對錯，還是希望各位能從分享的內(nèi)容中悟出點(diǎn)東西，尤其是回歸到管理的本質(zhì)，那就是筆者的愉悅了。

　　思考點(diǎn)一：去職能部門不能以是否職能部門來混淆視聽

　　談到企業(yè)去職能部門，一定是與企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計分不開的，不論由組織架構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生的去職能部門，還是由去職能部門產(chǎn)生的組織架構(gòu)設(shè)計，這都取決于管理者管理思維導(dǎo)向。但不論從謀劃開局還是以結(jié)果為導(dǎo)向，畢竟會有一個相對完整的組織架構(gòu)出現(xiàn)。所謂的謀劃開局，可以理解為發(fā)起人或若干發(fā)起人想成就一番事業(yè)，總是要從資源、環(huán)境、市場三方面進(jìn)行頂層設(shè)計，從人、具體活動以及交易落地，從而實現(xiàn)目標(biāo)，這時候發(fā)起人就會思考我需要什么樣的人，這里的什么樣就包括這個人所具備的能力以及我怎樣才能請到這樣的人。

　　自從人介入組織活動開始后，兩個或兩個以上的人，就產(chǎn)生了組織的雛形，有了組織，發(fā)起人就要思考組織的存在形式，即就是組織里這些人的分工與協(xié)作，這是組織設(shè)計與組織行為學(xué)的問題，就不在這里贅述了。而結(jié)果導(dǎo)向則是在由發(fā)起人最初的創(chuàng)業(yè)初心或成就動機(jī)自然而然形成的一群有著共同想法的人聚集在一起，把企業(yè)由小變大從而形成一定實力的企業(yè)集團(tuán)，在這個過程中開始形成組織的概念并不斷探索組織的科學(xué)化與合理化結(jié)構(gòu)，而且最為寶貴的是發(fā)起人能聰睿的意識到組織存在的作用之一就是企業(yè)達(dá)成結(jié)果目標(biāo)的保障。

　　上面兩段話的含義就是告訴大家，在一切社會經(jīng)營活動過程中，所產(chǎn)生的的企業(yè)或企業(yè)組織，它無一例外的都是由人組成的活動單元，稱之為職能部門構(gòu)成。在這里，我要著重說明一下職能的含義以及企業(yè)管理進(jìn)程中對于職能定義的誤會。職能就是一個人或一個機(jī)構(gòu)所要承擔(dān)的具體職務(wù)或功能的能力。從這個定義來看，企業(yè)或企業(yè)組織里所有存在的部門都是職能部門，有一點(diǎn)例外，那就是在某一階段企業(yè)或企業(yè)組織不需要這個功能。也就是說組織里所有的機(jī)構(gòu)都是由職能部門組成。而職能部門的作用無外乎兩點(diǎn)：一是業(yè)務(wù)職能；一是管理職能。只是在企業(yè)管理階段兩部分職能有不同的側(cè)重而已。

　　但是“為什么在企業(yè)或企業(yè)組織里會出現(xiàn)職能部門與非職能部門現(xiàn)象，而且還會有職能部門重在管理，非職能部門重在業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)”。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象在很多企業(yè)里都會看到，于是在企業(yè)或企業(yè)組織里面臨調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)重組的時候就會借上述觀點(diǎn)來造成誤會，從而弱化一些職能部門的存在價值。

　　其實仔細(xì)分析起來，這也不為奇怪，中國很多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，無論是三來一補(bǔ)，還是華東的草根民營企業(yè)的從無到有，從小到大的發(fā)展，在發(fā)展壯大過程中，由于市面上很多管理書籍，管理理論以及中國本土的拿來主義所產(chǎn)生的一知半解等等原因，而形成的圍繞傳統(tǒng)制造業(yè)所產(chǎn)生的一些概念性理論或觀點(diǎn)。比如有些咨詢?nèi)耸炕驅(qū)＜覍⑵髽I(yè)經(jīng)營系統(tǒng)分為支持系統(tǒng)、業(yè)績系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)；還有將企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)分為職能部門，管理部門或者非職能部門；也有將企業(yè)分為利潤中心，支持中心，管控中心等等，這些都是容易給人造成誤會，并簡單的把某些部門基于自身部門利益的訴求或需要，理解為非管理部門或非業(yè)務(wù)部門。

　　事實上則是組織里每個部門都會有管理和業(yè)務(wù)的兩個職能。單從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，首先是業(yè)務(wù)職能的實施，其次才會有管理職能。業(yè)務(wù)職能指的是該部門在組織里需要承擔(dān)一定的任務(wù)，能為組織創(chuàng)造價值的工作內(nèi)容；而管理職能一是為了完成組織目標(biāo)和為組織創(chuàng)造價值而進(jìn)行的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；二是為了和其他關(guān)聯(lián)部門的業(yè)務(wù)關(guān)系順暢合作而進(jìn)行的相互監(jiān)督和有效管控工作。

　　上述內(nèi)容則是表明企業(yè)或企業(yè)組織去職能部門帶來的思考點(diǎn)：在企業(yè)或企業(yè)組織里，去職能部門不能以是否職能部門來混淆視聽。

　　思考點(diǎn)二：簡單管理之精細(xì)化管理VS粗暴管理

　　一般來說，企業(yè)或企業(yè)組織在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的時候，一定是遇到問題，比如內(nèi)耗，溝通成本，管理界限模糊等，可問題恰恰出在這里，在企業(yè)組織里面，遇到問題能進(jìn)行的科學(xué)的管理問題，而是一刀切式的斬斷問題，殊不知斬斷這個問題，自然會產(chǎn)生新的問題。那么什么是科學(xué)的管理問題呢？

　　科學(xué)的管理問題，就是在企業(yè)組織里遇到問題，首先要分析問題產(chǎn)生的內(nèi)外部原因，即就是問題關(guān)聯(lián)的部門應(yīng)從部門內(nèi)部尋求原因，通常把這樣的分析方式稱之為歸內(nèi)因分析。但往往在企業(yè)組織里，遇到問題，經(jīng)常會出現(xiàn)把問題向外推的方式，不論是基于管理訴求還是經(jīng)營訴求，總是先找他人身上的原因，并冠之以莫須有的或者模糊的假象，使決策者在模糊中決策，在管理現(xiàn)象中這也是猴子管理，即就是踢皮球管理。其次是遇到問題，只看表象，不看問題發(fā)生的實質(zhì)，到底是職能界定不清晰，還是能力不夠勝任，或者說關(guān)聯(lián)方溝通不到位等造成，也就是說不能做到刨根問底，質(zhì)疑，求證，而是采用直接去化的方式進(jìn)行，這在管理上就是粗暴管理，它是相對于精細(xì)化管理而言。大家想想為什么越是昂貴的商品，其零部件更換與維修費(fèi)用越貴，因為這里面不僅有維修商的利潤，還有生產(chǎn)零部件的利潤，更重要的還有更換下來的零部件返回廠家可以二次利用或返修后重復(fù)利用的價值，這就是說維修也能創(chuàng)造價值，從這一點(diǎn)而言就是說對于任何事物，不能不加分析的直接一刀切，而是要回歸初心，當(dāng)初設(shè)置的目的是否已經(jīng)達(dá)成，定下的目標(biāo)為何不能完成，完成了多少，而不是產(chǎn)生問題或瑕疵就直接了斷剁掉。這就是典型的粗暴管理。

　　思考點(diǎn)三：資產(chǎn)控股型VS資產(chǎn)經(jīng)營型

　　在企業(yè)或企業(yè)組織里，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)張，不斷地變幻經(jīng)營模式，成立事業(yè)部也好，子公司也好，總是圍繞業(yè)務(wù)這個核心來進(jìn)行的。在這個階段，企業(yè)由于人才需求，從外部引進(jìn)大量的中高管人才，毋庸置疑，人才空降到企業(yè)里，也希望能有所成就。在開展活動過程中，由于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱或者組織流程不順暢等因素，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人工作開展受阻。此時，職業(yè)經(jīng)理人需要一定的管理空間無可厚非。但絕對的空間是萬萬不可的，我們說如果企業(yè)是資產(chǎn)控股型公司，只要管理審計和財務(wù)審計兩大部門存在，其余的業(yè)務(wù)活動都交給下屬事業(yè)部，問題在于下屬事業(yè)部能給企業(yè)承諾什么？承諾的風(fēng)險又如何解決？如果一個周期結(jié)束后不僅沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還給弄成一爛攤子，這又由誰來收拾。試想想，幾個月不見，團(tuán)隊核心管理人員換了，備品備件增加了不少，設(shè)備壞的壞，重新購置的購置，那完全是一個失控的局面，當(dāng)然我們不是非要向不好的地方想，但居安思危，沒有危機(jī)意識，一旦危機(jī)發(fā)生，有時候就是致命的或者難以修復(fù)的。所以目前的現(xiàn)狀，企業(yè)還只能在資產(chǎn)經(jīng)營型上下功夫，如何抓大放小，相對授權(quán)，二級分立，積極為各事業(yè)部創(chuàng)造工作主動性和創(chuàng)新性的空間才是符合企業(yè)在資產(chǎn)經(jīng)營型的現(xiàn)階段特點(diǎn)。

　　思考點(diǎn)之四：戰(zhàn)略管控型VS運(yùn)營控制型

　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)增大，企業(yè)管理人員和職能部門也隨之增加，所以在管理模式上就要進(jìn)行相應(yīng)的變換。企業(yè)在發(fā)展初期一呼百應(yīng)，隨處可見，什么人在什么地方做什么事情，一目了然，而到一定規(guī)模，企業(yè)的管理者就無法分身，不能看得見，不能張嘴直接指揮了，這時候組織層級應(yīng)運(yùn)而生，組織結(jié)構(gòu)不同類型也被運(yùn)用得淋漓盡致，但很多時候大家都忽略了一點(diǎn)，任何組織結(jié)構(gòu)一定是圍繞企業(yè)組織目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)展開的。所以在管理演變的進(jìn)程中，雖然有了運(yùn)營控制型，戰(zhàn)略控制型，財務(wù)控制型等不同的集團(tuán)管控模式，而企業(yè)有且只能有一種適合自己的管控模式。在相對規(guī)范的企業(yè)組織里，制度流程表單齊全，做事有依據(jù)，有依據(jù)必須執(zhí)行，執(zhí)行必嚴(yán)，執(zhí)行有監(jiān)督管理狀況下可以采用戰(zhàn)略管控型，反之還是停留在運(yùn)營控制型，真正到了財務(wù)控制型的管控階段，那其實質(zhì)就是資產(chǎn)管理型公司了。我就不在此詳細(xì)描述了。

　　總之，一個企業(yè)或企業(yè)組織，去職能部門，一定要遵循嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)管理思想，追根溯源，多問幾個為什么？然后逐一解決為什么？而不是粗暴的直接去化。如此的管理手段只會給組織衍生新的麻煩和派生新的問題。