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不要把加薪，異化成對員工的妥協(xié)和收買
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2017-11-25 14:28
- 加薪，是一件皆大歡喜的事情。企業(yè)有了一位好員工，創(chuàng)造了更多的價(jià)值；而企業(yè)管理者也愿意通過加薪的方式，給員工更多的鼓勵，讓他/她分享到企業(yè)發(fā)展的成果。加薪的作用總體上是正向和積極的，但仍然可能有各種問題，比如加薪的不平衡等等，導(dǎo)致加薪加出不少麻煩。幾種“適得其反”的加薪有這樣幾種情形，加薪往往毫無意義，甚至適得其反，“負(fù)面”作用較強(qiáng)的有如下3種：?員工提出離職時(shí)被動式加薪一名員工提出了離職，而此人的離職會給其他造成很大被動，甚至短期內(nèi)無可替代，這時(shí)，通常的做法是老板給予加薪，以挽留此人。這是許多企業(yè)常用的做法。?員工相互攀比時(shí)安撫式加薪在正常的加薪之后，有員工強(qiáng)烈不滿，或者是給別人加了而沒有給自己加，或者是給別人加多了而給自己加少了，這種不滿公開地表達(dá)出來，也可能找老板直接談。老板為了進(jìn)行安撫，而“法外施恩”，給予了更多的加薪額度。?關(guān)鍵人員流失后恐慌性加薪這種情況也很常見，關(guān)鍵員工離職了，留下了一個(gè)難以填補(bǔ)的空缺，還留下了一個(gè)不那么穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。為了穩(wěn)住陣腳，老板主動地給留下的人加薪。如果仔細(xì)地分析上述幾種非正常的加薪情形，可以發(fā)現(xiàn)，這些加薪犯了一些共同的忌諱，即將加薪變成了妥協(xié)和收買。非正常加薪有什么后果？鬧離職、給加薪，互相攀比、給加薪，人心不穩(wěn)、給加薪，這些都不是加薪所應(yīng)當(dāng)鼓勵的正向因素，而是企業(yè)管理層向負(fù)向因素的妥協(xié)，試圖通過錢來完成對員工的收買。其中的道理很簡單，但是很多企業(yè)卻在重復(fù)地、經(jīng)常地犯這樣的錯誤，從而讓負(fù)向因素在企業(yè)里膨脹，形成諸多潛規(guī)則。再接下來，就是劣幣驅(qū)逐良幣，越是優(yōu)秀的員工越無法在這種環(huán)境下生存，或者說，越是優(yōu)秀的人越不屑于與之一起low下去。加薪不是妥協(xié)與收買加薪不是妥協(xié)與收買，那么應(yīng)當(dāng)是什么呢？在企業(yè)里的薪酬制度里，必須將薪酬晉升機(jī)制作為重要的核心內(nèi)容突出出來。讓公司里的所有員工清楚無誤地知道：怎么樣做才能獲得加薪機(jī)會；公司會定期進(jìn)行評估和檢討，根據(jù)員工的表現(xiàn)來公平地分配加薪機(jī)會、確定加薪份額。讓每次加薪都成為對員工的肯定和對企業(yè)價(jià)值觀的重申。而加薪時(shí)必須做到：?主動作為。加薪不是企業(yè)在員工的請求、甚至“威脅”下的被動行為，更不是補(bǔ)償對員工的虧欠，而是企業(yè)基于既定的規(guī)則和員工的表現(xiàn)所采取的一種主動的管理行為，藉此肯定員工、鼓勵員工和分享發(fā)展成果。?達(dá)成雙贏。加薪也絕不應(yīng)當(dāng)是零和博弈，員工拿多了，成本上升了，企業(yè)利潤減少了。而應(yīng)當(dāng)是因?yàn)閱T工的努力，實(shí)現(xiàn)了更快的增長、產(chǎn)生了更大的增量，企業(yè)將增量中的一部分拿出來與員工分享。因此，加薪是雙贏，當(dāng)然，企業(yè)得到的更多。?面向未來。加薪不僅是對增量結(jié)果的分配，更應(yīng)當(dāng)是通過加薪而產(chǎn)生激勵效應(yīng)，進(jìn)而為企業(yè)帶來與加薪額度相匹配的業(yè)績增長。因此，任何加薪都需要深入的溝通，清晰地告訴員工未來努力的方向、明確的業(yè)績目標(biāo)和企業(yè)的期望。如何建設(shè)加薪機(jī)制？5步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化薪酬晉升那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立怎樣的薪酬晉升機(jī)制呢？具體來說，主要有如下5個(gè)要點(diǎn)：?完善的薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)首先要建立起分層分類的薪酬制度，這是加薪機(jī)制運(yùn)作的基礎(chǔ)，其中應(yīng)當(dāng)包括薪酬具有外部競爭力、體現(xiàn)內(nèi)部崗位之間公平的價(jià)值關(guān)系，并根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)與個(gè)人績效適度掛鉤。沒有這個(gè)基礎(chǔ)，加薪在什么基礎(chǔ)上“加”呢？?清晰的薪酬晉升制度。加薪機(jī)會：有一些是人人有份的普漲，比如根據(jù)市場薪酬水平調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)；有一些則是有非常明確的規(guī)則，比如根據(jù)年資增加年功工資，崗位調(diào)整帶來的工資重新核定；這兩種都不是最為困難的，最為復(fù)雜的實(shí)際上是根據(jù)員工業(yè)績、能力以及企業(yè)營收增長進(jìn)行的薪酬晉升，這種薪酬晉升對于每個(gè)員工都是差異化的。企業(yè)要為上述各種情況確定明確的規(guī)則，讓員工清晰地知道怎么才能夠獲得相應(yīng)的加薪機(jī)會。而對于最末一種情形，則有賴于企業(yè)進(jìn)行非常精細(xì)化的操作。?精細(xì)的薪酬晉升操作。加薪操作是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，這里提示一些關(guān)鍵點(diǎn)。首先要確定企業(yè)總的加薪額度。根據(jù)企業(yè)下年度的增長率來確定，就是為企業(yè)未來的新增營收里，有多大部分用來給員工分配。這就要進(jìn)一步考慮目前人工成本占比，以及未來可能的勞動生產(chǎn)率提升等問題。其次，要根據(jù)加薪矩陣來確定每個(gè)員工具體的加薪額度。加薪矩陣如下表：
（表中加薪幅度百分比僅為示意）通過加薪矩陣，我們就能清晰直觀地了解不同員工的績效水平與其薪酬水平的匹配度。當(dāng)然，在確定了每個(gè)員工具體的加薪額度之后還需要和公司的加薪總額進(jìn)行平衡，然后對員工加薪額度再進(jìn)行調(diào)整。?確定加薪的方式。是加到固定部分中，還是增加到浮動部分，這是一個(gè)問題：增加到固定部分，能夠增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，但也提高了薪酬剛性；增加到浮動部分，則可以增強(qiáng)激勵性，也就是在很大程度上，員工要靠自己的努力來為自己“真正”加薪。一般來說，對于企業(yè)后端人員（各類職能人員），固定部分要占主要部分；對于前端（如銷售）則需要重點(diǎn)增加浮動部分。?各級主管要與員工進(jìn)行面談。很多企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，或者管理者不敢于去面對員工、缺乏談話技巧，最后只變成了卡上的一個(gè)數(shù)字變化而已。這是一次沒有理由可以放棄的最重要的與員工深入溝通的時(shí)刻。特別是對于加薪員工，管理者要向其充分明確地表達(dá)公司對于業(yè)績和能力提升的希望，有些企業(yè)甚至要大張旗鼓地搞一次業(yè)績承諾書簽字和發(fā)布儀式，以增強(qiáng)榮譽(yù)感、帶動整體。不管怎樣，必須認(rèn)清加薪的本質(zhì)，不是企業(yè)的施舍、更不是員工“乞求”或“威脅”的結(jié)果、也不是雙方的妥協(xié)，而是員工在企業(yè)這個(gè)平臺上做出更高業(yè)績后的成果分享。
文丨朱國成來源 | 環(huán)球人力資源智庫
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