最新內(nèi)容請(qǐng)見趙國(guó)軍老師著作《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》（第三版）
最新管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)見趙國(guó)軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵(lì)及績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。

有時(shí)候聽一些所謂的大咖做分享，比如說(shuō)有的人會(huì)說(shuō)，HR要引領(lǐng)業(yè)務(wù)，有的人甚至說(shuō)的感覺(jué)HR能代替CEO......。這些觀點(diǎn)看似鼓舞人心，卻有些嘩眾取寵，如果不是為了博人眼球，我的感覺(jué)是這位大咖在企業(yè)的行為一定會(huì)“越位“。

把握好自己的分寸，對(duì)于HR的職業(yè)發(fā)展非常重要。有一位老師曾和我說(shuō)，企業(yè)非常需要HR這樣的角色作為潤(rùn)滑劑，助力企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，但大部分HR的視野很難達(dá)到CEO的高度，因此HR的角色應(yīng)更多的定位于“服務(wù)”。不過(guò)還是會(huì)有一些優(yōu)秀的HR，可以達(dá)到相應(yīng)的高度，但是一旦達(dá)到某種高度，你有時(shí)候會(huì)質(zhì)疑業(yè)務(wù)部門甚至老板的水平，心高則氣傲，這時(shí)卻很難擺正自己的位置，因此容易發(fā)生“越位”。最后往往會(huì)造成業(yè)務(wù)部門的不滿，或自身各種不適應(yīng)。

1、查理·芒格

查理·芒格是沃淪·巴菲特的黃金搭檔，有“幕后智囊”和“最后的秘密武器”之稱，在外界的知名度一直很低，透明度高，其智慧、價(jià)值和貢獻(xiàn)也被世人嚴(yán)重低估。

巴菲特與芒格這對(duì)黃金搭檔創(chuàng)造了有史以來(lái)最優(yōu)秀的投資紀(jì)錄。在過(guò)去40年里，伯克夏股票以年均24%的增速突飛猛進(jìn)，目前市值已接近1300億美元，擁有并運(yùn)營(yíng)著超過(guò)65家企業(yè)。

在破天荒地接受一家美國(guó)媒體專訪時(shí)，芒格仍然把這一切首先歸功于巴菲特：“在過(guò)去近50年的投資長(zhǎng)跑中，他始終表現(xiàn)出超人的聰穎和年輕人般且與日俱增的活力。”

兩人雙劍合璧導(dǎo)演了一連串經(jīng)典的投資案例，先后購(gòu)買了聯(lián)合棉花商店、伊利諾伊國(guó)民銀行、茜氏糖果公司、維科斯金融金融公司、《布法羅新聞晚報(bào)》，投資于《華盛頓郵報(bào)》，并創(chuàng)立新美國(guó)基金。芒格此后成為藍(lán)帶印花公司的主席，并在1978年正式擔(dān)任伯克夏·哈撒韋公司的董事會(huì)副主席至今。

2、華為“女皇”孫亞芳

任正非作為華為創(chuàng)始人，在華為內(nèi)部擁有的威望無(wú)人能及，但同樣具有舉足輕重地位的是董事長(zhǎng)孫亞芳。孫亞芳畢業(yè)于電子科技大學(xué)，到華為工作前在國(guó)家機(jī)關(guān)從事通信工作，1992年進(jìn)入華為，先做培訓(xùn)部經(jīng)理，后到長(zhǎng)沙做辦事處主任，其后主管市場(chǎng)，逐步升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁。1998年孫亞芳被提升為華為董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁，并任職至今。

孫亞芳擔(dān)任華為董事長(zhǎng)，確立了任正非一把手、孫亞芳二把手的高層管理模式，開啟了華為“左非右芳”新時(shí)代。從此以后，孫亞芳的身影開始出現(xiàn)在華為的許多對(duì)外活動(dòng)上，向來(lái)不喜社交的任正非則更加理所當(dāng)然退居幕后。

任正非說(shuō)，孫亞芳的最大功績(jī)是建立了華為市場(chǎng)營(yíng)銷體系。外界評(píng)論認(rèn)為“孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個(gè)外交高手”。而更深層的原因則是，任正非覺(jué)得孫亞芳是最“懂”自己的那個(gè)人，可堪大任。

孫亞芳在處理公司事務(wù)時(shí)，充分體現(xiàn)女性的高情商，在華為面臨猜疑人心動(dòng)蕩時(shí)，她挺身而出，穩(wěn)定軍心；同時(shí)又頗具膽識(shí)和魄力，面對(duì)強(qiáng)悍如鐵的“老板”并不惟命是從。

一個(gè)雷厲風(fēng)行，一個(gè)和風(fēng)細(xì)雨，組成了華為“芳非”時(shí)代的最佳搭檔，他們共同帶領(lǐng)華為不斷經(jīng)歷著風(fēng)風(fēng)雨雨。在中國(guó)，恐怕很少有大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣，在近20年時(shí)間里一直是最佳拍檔。

3、馬云“背后的男人”蔡崇信

馬云說(shuō)，這輩子他要感謝四個(gè)人，一位是孫正義，一位是楊致遠(yuǎn)，還有一位是他崇拜的武俠小說(shuō)作家金庸，最后一位，就是蔡崇信。

1999年，蔡崇信在阿里巴巴剛成立時(shí)加入，就任CFO。他的到來(lái)，才使公司真正規(guī)范化運(yùn)作。蔡崇信放下70萬(wàn)美元年薪的德國(guó)投資公司工作，千里迢迢來(lái)投奔馬云，每月只拿五百塊人民幣的薪水，幫馬云去注冊(cè)公司。在湖畔花園炎熱的夏夜，蔡崇信揮著汗水對(duì)著白板和第一批員工講股份講權(quán)益，把十八份個(gè)完全符合國(guó)際慣例的英文合同，叫馬云和十八羅漢簽字畫押。

如果沒(méi)有蔡崇信這樣的人加入，阿里巴巴會(huì)是一個(gè)家族企業(yè)，會(huì)一直以“感情”、“理想”和“義氣”去維持團(tuán)隊(duì)。蔡崇信到來(lái)以后，把阿里巴巴做成了公司，并以正式合同的形式，把最初十八羅漢團(tuán)隊(duì)的利益綁到了一起。這其實(shí)是至關(guān)重要的一步，阿里巴巴因此而得以把最初的創(chuàng)業(yè)激情和團(tuán)隊(duì)文化一直維系八年之久。

正是這個(gè)耶魯大學(xué)畢業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資背景的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人蔡崇信的加入，為阿里巴巴帶來(lái)了高盛牽頭的500萬(wàn)美元的天使投資，進(jìn)而有機(jī)會(huì)進(jìn)入孫正義的視野，為后來(lái)獲得更多的投資創(chuàng)造了條件。

初始阿里巴巴團(tuán)隊(duì)是一個(gè)“三無(wú)團(tuán)隊(duì)”：一無(wú)顯赫的出身，二無(wú)成功案例或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，三無(wú)特別的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，即沒(méi)有任何顯性優(yōu)勢(shì)；盡管客觀地講，初始阿里巴巴團(tuán)隊(duì)是有隱形優(yōu)勢(shì)的，這正是后來(lái)成功的內(nèi)在原因。

而蔡崇信的加入，首先是改變了阿里巴巴“三無(wú)團(tuán)隊(duì)”的性質(zhì)，壯大了團(tuán)隊(duì)力量，更重要的是完成了阿里巴巴世界與資本世界——兩個(gè)世界之間的溝通。所以對(duì)于阿里巴巴的成功，除了馬云，蔡崇信的作用比孫正義還要大，因?yàn)榈谝粋€(gè)500萬(wàn)，比后來(lái)的2000萬(wàn)，8000萬(wàn)，10億都更重要，所以說(shuō)蔡崇信是阿里巴巴的“隱型英雄”。

阿里巴巴一路走來(lái)，幾度面臨風(fēng)雨飄搖，岌岌可危，蔡崇信高超的籌資能力，上下運(yùn)籌帷幄，為阿里巴巴渡過(guò)難關(guān)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。他和馬云一動(dòng)一靜，一外一內(nèi)，天衣無(wú)縫的搭配，是致勝關(guān)鍵。

統(tǒng)觀國(guó)內(nèi)外商業(yè)界，不少企業(yè)家背后都有一位關(guān)鍵人物為其“保駕護(hù)航”，或是“黃金搭檔”，或是“左膀右臂”。這種組合，已經(jīng)無(wú)可爭(zhēng)議地成為左右企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)性力量。如果一個(gè)組織是一輛汽車的話，這些組合就如同油門和剎車一般，缺一不可。

合格的副手要認(rèn)清自己的位置，扮演一把手的配角，充當(dāng)老板的“外腦”，成為“懂”老板的人，甚至還要學(xué)會(huì)挑戰(zhàn)老板、指出錯(cuò)誤，但同時(shí)又繼續(xù)執(zhí)行老板的計(jì)劃。

1.輔佐而不離位，主動(dòng)卻不越位

作為副手，最重要的職責(zé)是輔佐一把手。這就要求在工作中既要有全局意識(shí)，又要當(dāng)好配角，為老板分憂解難，化解矛盾，要時(shí)刻為一把手做好補(bǔ)充，又不越雷池一步，做好分內(nèi)工作，將光環(huán)留給主角。

王永在追隨哥哥——塑膠大王王永慶創(chuàng)業(yè)的漫長(zhǎng)歲月中，他清楚地知道自己的位置，以輔佐兄長(zhǎng)為主，自己最大的職責(zé)是配合王永慶。兄弟二人在投資上極少發(fā)生意見分歧，一旦出現(xiàn)分歧，王永在會(huì)私下向王永慶闡明反對(duì)理由，但如果王永慶堅(jiān)持己見，王永在則全力配合。王永在解釋說(shuō)，“他（王永慶）是董事長(zhǎng)啊！要聽他的話，要照他的裁決，不然公司不是亂糟糟的？”

在與巴菲特的奮斗者，查理•芒格從未有越位，有人認(rèn)為他比巴菲特重要，他果斷否決：“Warren是最重要的，他比我重要得多，他是一把手，我是二把手，我只能說(shuō)我在他的事業(yè)發(fā)展中起到了一定的作用而已。他在幕前我在幕后，這不是有意的安排，是自然而然形成的局面，我覺(jué)得這樣很好。”

2.把握好堅(jiān)持與服從的“度”

對(duì)副手來(lái)說(shuō)，技藝超群，能力超眾固然重要，但更為重要的是，以大局為重，維護(hù)一把手的權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)。工作過(guò)程中，與一把手出現(xiàn)意見分歧時(shí)，該堅(jiān)持時(shí)堅(jiān)持，該退讓時(shí)退讓。

張志東尚未離開騰訊時(shí)，從未挑戰(zhàn)過(guò)馬化騰的權(quán)威，當(dāng)二人意見不統(tǒng)一時(shí)，他可以和馬化騰爭(zhēng)論4個(gè)小時(shí)，寸步不讓、口干舌燥。但是，如果馬化騰說(shuō)：就這樣吧，事情就這么定了。張志東會(huì)立即結(jié)束爭(zhēng)論，甚至完全放棄自己的觀點(diǎn)，然后根據(jù)馬化騰的意見，詳細(xì)開列執(zhí)行事宜，確保落地執(zhí)行。

3.與一把手優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

要與一把手要成為良性搭檔，個(gè)性能力互補(bǔ)必不可少，比如一個(gè)人善于把握宏觀大局，而另一個(gè)人則擅長(zhǎng)關(guān)注細(xì)節(jié)；一人善于高屋建瓴，一人雖沉默寡言卻果敢決斷；一個(gè)人具有戰(zhàn)略眼光，另一個(gè)人長(zhǎng)于人際關(guān)系。

著名投資家吉姆•羅杰斯評(píng)價(jià)馬云與蔡崇信這對(duì)搭檔時(shí)說(shuō)：這對(duì)搭檔如此成功，大概就是因?yàn)樗麄兪侨绱隋漠惖膬蓚€(gè)人。在與孫正義的談判過(guò)程中，馬云大談阿里巴巴美麗前景，蔡崇信在關(guān)鍵時(shí)刻對(duì)孫正義前兩次的出價(jià)，勇敢說(shuō)“不”，完成這次堪稱完美的談判。

華為“左非右芳”的管理模式也是任正非與孫亞芳二人分工明確，能力互補(bǔ)的結(jié)果。任正非擅長(zhǎng)決策指揮，不愛(ài)拋頭露面，面對(duì)他不愿意出面的場(chǎng)合，孫亞芳便充當(dāng)特使角色，成為他的助手、參謀，推進(jìn)問(wèn)題解決和工作進(jìn)展。

結(jié)語(yǔ)

杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，收獲鮮花與掌聲的往往是老板和CEO，HR更應(yīng)該是“隱形英雄”，兢兢業(yè)業(yè)為一把手做好補(bǔ)位。這是HR的角色決定的。

作者：炭哥  來(lái)源：三茅網(wǎng)