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天津YY建工集團(tuán)人力資源管理體系建設(shè)案例
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2021-04-25 14:44
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最新內(nèi)容請見趙國軍老師著作《薪酬設(shè)計(jì)與績效考核全案》（第三版）
天津YY建工集團(tuán)人力資源管理體系建設(shè)案例
最新管理知識和經(jīng)驗(yàn)請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。
一、客戶背景：
XX建工集團(tuán)是天津市第一家實(shí)行集團(tuán)化管理的單位，為房屋建筑工程施工總承包一級資質(zhì)企業(yè)。其核心層為XX建工集團(tuán)有限公司（下設(shè)6個工程分公司和混凝土分公司）；緊密層企業(yè)有多哥海外工程公司、尼日利亞海外工程公司、機(jī)械施工有限公司、鋼結(jié)構(gòu)有限公司、房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、天津建興建筑試驗(yàn)檢測中心、勞務(wù)服務(wù)有限公司和混凝土有限公司；松散層企業(yè)14家。集團(tuán)共有干部職工3700人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1360人，一、二級建造師、建筑師、結(jié)構(gòu)師360人。集團(tuán)擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力，總資產(chǎn)達(dá)18.6億元，所有者權(quán)益達(dá)到13.1億元；大中型機(jī)械設(shè)備4500多臺件。
公司11年從國有企業(yè)改制為民營企業(yè)，企業(yè)歷史包袱和社會責(zé)任沉重，雖然企業(yè)性質(zhì)變了，但員工的思想與理念并未轉(zhuǎn)變，管理理念也未及時(shí)更新，不能適應(yīng)激烈競爭的外部市場環(huán)境，致使企業(yè)效益逐年下滑，員工工作的積極性受挫。
為使公司能適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化，已達(dá)到吸引優(yōu)秀人才，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)項(xiàng)目管理能力，最終提高公司利潤的目的，XX建工集團(tuán)決定進(jìn)行組織管控體系、薪酬體系、績效管理體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化的咨詢項(xiàng)目實(shí)施。
二、客戶問題分析與診斷：
1、人力資源管理觀念陳舊，依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有把人力資源作為企業(yè)的核心資源，沒有形成一個科學(xué)完整的管理體制，阻礙了企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2、組織中責(zé)權(quán)不明晰，建筑施工企業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目比較分散，信息傳遞明顯滯后，用人決策權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)、進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán)、物資采購決策權(quán)等劃分不明確，且管理制度不完善，致使企業(yè)高層決策效率低，核心業(yè)務(wù)不能順利運(yùn)作，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。
3、崗位層級設(shè)置不合理，缺少主管級，未能為企業(yè)員工設(shè)計(jì)出順暢的職業(yè)發(fā)展通道，基層員工的晉升受到阻礙，人才流失較嚴(yán)重，員工的年齡結(jié)構(gòu)和知識體系已呈現(xiàn)老化的趨勢。
4、薪酬設(shè)計(jì)無激勵機(jī)制，企業(yè)薪酬制度沿用改制前的工資體系，企業(yè)利益分配和項(xiàng)目內(nèi)部利益分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象，同崗位員工干好干壞、干多干少工資分配無差異，企業(yè)整體薪酬水平偏低，特別是技術(shù)骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，導(dǎo)致員工工作缺乏積極性，個人與組織之間不能達(dá)成心理契約，影響了企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。
5、薪酬管理過程中過分強(qiáng)調(diào)“平均主義”，不僅僅體現(xiàn)在利益的分配上，甚至企業(yè)內(nèi)部資源都平均分配，有任務(wù)大家一起完成，而不是“能者上，庸者下”。能力的差異性及利益分配的差異性均不能呈現(xiàn)。
三、解決思路：
水木知行項(xiàng)目組對企業(yè)基層、中層、高層員工進(jìn)行了深入的訪談， 就薪酬、績效的現(xiàn)行管理狀況和存在的問題進(jìn)行調(diào)研，了解了企業(yè)在人力資源管理方面存在的核心問題，并搜集分析了大量的同類型企業(yè)相關(guān)信息，形成了有針對性的人力資源管理體系診斷報(bào)告，為方案的制定提供了合理依據(jù)。
引入科學(xué)的管理理念，對組織管控體系優(yōu)化提出了合理化建議，為其解決在組織權(quán)利變革中存在的問題提供了借鑒和參考。企業(yè)之前管理思維僵化，內(nèi)部管理混亂，組織權(quán)利變革履步為堅(jiān)， 項(xiàng)目組提出了管理的側(cè)重點(diǎn)及方式方法，貫徹“以人為本”的觀念。
項(xiàng)目組輔導(dǎo)并組織客戶進(jìn)行系統(tǒng)完善的工作分析，通過對集團(tuán)公司、各分子公司、各部門、各崗位的職責(zé)的研讀，重新對組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置進(jìn)行梳理，按照職責(zé)范圍和分工制定了對集團(tuán)公司、各分子公司的崗位設(shè)置方案。增設(shè)了主管層級崗位，對崗位職責(zé)劃分不明確或重疊的崗位取締或合并，修改了不合理的部門名稱及崗位名稱。
在薪酬管理方面，對于骨干員工無激勵機(jī)制，企業(yè)職工工資水平與市場價(jià)位有差距，人才招收不易，雖然短期來看節(jié)約了人力成本費(fèi)用，但是不利于長期發(fā)展。結(jié)合市場現(xiàn)狀及企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，建立動態(tài)的薪酬管理機(jī)制，合理配置優(yōu)勢資源，體現(xiàn)多勞多得的企業(yè)管理文化。從企業(yè)的整體價(jià)值觀上來引導(dǎo)員工的認(rèn)同，保持企業(yè)與員工發(fā)展步調(diào)的一致性；強(qiáng)調(diào)無形的約束對員工行為的影響，從員工的自身感受與員工的激勵中來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的向心力與凝聚力。
在績效管理方面，依據(jù)企業(yè)歷史業(yè)績及未來發(fā)展戰(zhàn)略制定組織的關(guān)鍵目標(biāo)，再將組織的關(guān)鍵目標(biāo)逐層分解，轉(zhuǎn)化為員工的KPI?？冃Ч芾砼c薪酬管理相結(jié)合，增加了骨干員工的績效工資比重，把企業(yè)的利益和員工自身的利益捆綁在一起，員工做的好會獲得更多的利益分配，大大提高了員工工作的積極性，強(qiáng)化激勵的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了組織關(guān)鍵目標(biāo)的傳遞。
五、項(xiàng)目成果：
《組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)》
《本部及分公司崗位設(shè)置方案》
《崗位序列層級設(shè)計(jì)》
《崗位評價(jià)報(bào)告》
《崗位工資檔序表》
《崗位基準(zhǔn)工資檔序表》
《公司崗位評價(jià)報(bào)告》
《本部薪酬管理制度》
《本部績效考核管理制度》
《分公司薪酬管理制度》
《分公司績效考核管理制度》
《本部崗位說明書》
《分公司崗位說明書》
《項(xiàng)目部崗位說明書》
六、客戶評價(jià)：
非常感謝水木知行顧問為我們提供的解決方案，天津漁陽建工集團(tuán)有限公司的薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化工作已圓滿結(jié)束。經(jīng)過前期的詳盡的訪談?wù){(diào)研與現(xiàn)狀分析，方案設(shè)計(jì)過程中充分的問題挖掘、互動研討，經(jīng)過多次的討論匯報(bào)，水木知行按期完成了咨詢項(xiàng)目，提交了工作成果，符合預(yù)期。
水木知行不僅提供了系統(tǒng)的解決方案，還協(xié)助公司制定了分階段薪酬績效變革實(shí)施操作路徑，指導(dǎo)性強(qiáng)，目前已逐步實(shí)施。
水木知行不僅提供了系統(tǒng)的方案，還對人力資源管理者和決策領(lǐng)導(dǎo)傳遞了必要的薪酬績效管理理念和工具，這些管理理念的提升、組織管控體系優(yōu)化提出了全新的視角，對方案的落地實(shí)施提供了有力保障。
相信水木知行的系統(tǒng)解決方案能促進(jìn)公司穩(wěn)定快速發(fā)展，希望將來繼續(xù)得到水木知行的專業(yè)指導(dǎo)，繼續(xù)合作。最后對水木知行的工作表示感謝!
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