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一、項(xiàng)目背景

    某某工程技術(shù)有限公司是在原國家級(jí)設(shè)計(jì)院的基礎(chǔ)上改制成立的，改制后的公司是股權(quán)多元化、運(yùn)作市場化的規(guī)范的法人實(shí)體，公司剝離了原設(shè)計(jì)院的非主營業(yè)務(wù)，繼承了原設(shè)計(jì)院的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資質(zhì)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，為下一步的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    環(huán)境的劇烈變化，市場競爭的加劇，要求某某工程技術(shù)有限公司必須思考如何在挑戰(zhàn)中抓住機(jī)遇，適應(yīng)市場，加快發(fā)展；如何在變化中及時(shí)摒棄積習(xí)，去糟存精，鍛煉隊(duì)伍，提升公司管理水平；如何在競爭中激勵(lì)員工奮發(fā)向上，在公司的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值等問題。

    為了使公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)具有市場應(yīng)變能力、以市場為導(dǎo)向的企業(yè)，并能夠在競爭環(huán)境中以市場化方式成功地運(yùn)作，在此背景下，某某工程技術(shù)有限公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略、組織流程和人力資源管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。

二、分析診斷

    項(xiàng)目組入駐現(xiàn)場后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、子公司調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項(xiàng)目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個(gè)月的分析診斷，最終形成了有針對(duì)性、具有震撼力的戰(zhàn)略管理診斷報(bào)告、組織流程管理診斷報(bào)告、人力資源管理診斷報(bào)告。

    在戰(zhàn)略管理診斷報(bào)告中，通過對(duì)該行業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分析，指出了某某公司目前存在的主要問題如下：核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯，沒有與競爭對(duì)手拉開差距；在項(xiàng)目飽滿的情況下，沒有對(duì)核心技術(shù)的深入研發(fā)；未來的技術(shù)主攻方向不確；公司的經(jīng)營沒有具體措施來強(qiáng)化核心技術(shù)和業(yè)務(wù)；部分過去有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)沒有得到鞏固；聯(lián)盟與合作開展不力等問題。

    通過對(duì)公司所處的內(nèi)外部環(huán)境和公司資源條件的分析，項(xiàng)目組提出了如下戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：以鋼鐵工程設(shè)計(jì)和鋼鐵工程總承包為核心主業(yè)，成為中國最優(yōu)秀的鋼鐵工程公司；5年內(nèi)不考慮進(jìn)入無關(guān)多元化領(lǐng)域；以工程設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)核心業(yè)務(wù)，緊跟行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，在3－5個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域形成明顯領(lǐng)先的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)；以工程總承包為業(yè)務(wù)發(fā)展方向，注重發(fā)揮內(nèi)部資源的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，把總承包業(yè)務(wù)培育成公司收入的支柱；與總承包業(yè)務(wù)增長相配套，按照子公司體制，培育設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、成套、安裝調(diào)試業(yè)務(wù)；在現(xiàn)有環(huán)境公司的基礎(chǔ)上，壯大環(huán)境工程的設(shè)計(jì)與總承包業(yè)務(wù)；穩(wěn)定工程監(jiān)理業(yè)務(wù)。

    在組織流程管理診斷中，通過對(duì)組織的發(fā)展歷史、管理層次和管理幅度、管理職能、關(guān)鍵價(jià)值鏈、組織運(yùn)作的分析，對(duì)組織和流程的現(xiàn)狀做出了診斷，并對(duì)將來組織結(jié)構(gòu)可能采取的兩種方式矩陣式、事業(yè)部式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)分析說明。

    在組織機(jī)構(gòu)方面公司主要存在發(fā)展和管理兩個(gè)方面的問題。目前公司尚未真正建立起指明與引導(dǎo)公司進(jìn)一步發(fā)展的資源和組織能力，組織架構(gòu)缺乏管理與培育公司戰(zhàn)略發(fā)展的管理部門；同時(shí)建立在弱矩陣式項(xiàng)目管理方式之上的組織模式，主要存在項(xiàng)目管理水平與基礎(chǔ)工作、項(xiàng)目管理與科室管理之間、設(shè)計(jì)管理與工程施工管理之間等問題。戰(zhàn)略和資產(chǎn)管理尚無組織保證，組織機(jī)構(gòu)不能有效地支持公司戰(zhàn)略發(fā)展。在權(quán)責(zé)方面，市場、行業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、項(xiàng)目整體管理、施工開車管理、項(xiàng)目成本管理、崗位體系管理、薪酬管理、考核管理、技術(shù)管理等職責(zé)（職能）弱化或缺乏；在權(quán)限方面：高層權(quán)限下移、管理幅度較寬、科室管理權(quán)限過大、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限過小等。

    在流程方面，存在問題的核心流程初步估計(jì)有：客戶管理流程、計(jì)劃與預(yù)算、過程管理控制、成本管理、工日預(yù)算與核算、工期/進(jìn)度、工日分配和現(xiàn)場管理等；管理流程；薪酬管理流程、績效管理流程等。

    在管理與運(yùn)作方面，主要存在職能不清、項(xiàng)目管理弱化內(nèi)部、外部和自我不公、決策與控制不平衡、執(zhí)行力弱等問題。具體表現(xiàn)在制度不系統(tǒng)；無崗位說明書、尚無完整的管理制度；項(xiàng)目管理水平與基礎(chǔ)工作、工程設(shè)計(jì)與工程施工管理、項(xiàng)目管理與科室管理之間的存在矛盾沖突等問題；工日預(yù)算不準(zhǔn)確、二次分配不統(tǒng)一、薪酬不透明、考核不準(zhǔn)確、分配不公正等；高層管理下移，管理跨度較大，權(quán)力集中；制度落實(shí)和整體執(zhí)行力度較差，組織較軟弱。

    在人力資源管理診斷報(bào)告中，從人力資源基本狀況、公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人力資源的要求、企業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)崗位管理體系、企業(yè)績效管理體系、企業(yè)薪酬管理體系等等方面進(jìn)行了詳細(xì)分析，指出，目前企業(yè)還沒有建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的、規(guī)范的崗位管理體系、績效管理體系和薪酬管理體系。公司目前的崗位名稱還是處長、科長之類的，帶有濃厚的事業(yè)單位特點(diǎn)；公司的薪酬體系很簡單，基本是工資加獎(jiǎng)金，工資走的是事業(yè)單位工資體系，不同性質(zhì)、不同級(jí)別的員工拉不開差距，獎(jiǎng)金分配是大鍋飯，同級(jí)別員工多少基本一樣，只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)職位的高低有些差別。因此干好干壞一個(gè)樣、多干少干一個(gè)樣的薪酬分配體系存在著事實(shí)上的嚴(yán)重不公平，院領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，但由于沒有考核等配套措施跟上，因此希望借助這次管理咨詢來設(shè)計(jì)公平合理的薪酬體系、考核體系。因此設(shè)計(jì)合理的崗位管理體系、薪酬管理體系、績效管理體系是非常及時(shí)必要的。

三、項(xiàng)目運(yùn)作

    經(jīng)過項(xiàng)目組研究討論，整個(gè)項(xiàng)目分四個(gè)階段進(jìn)行，包括（一）內(nèi)外部信息收集；（二）管理診斷；（三）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制、組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)設(shè)計(jì)、人力資源管理體系設(shè)計(jì)和相關(guān)制度；（四）方案輔導(dǎo)實(shí)施。

    第一階段是要收集對(duì)某某工程技術(shù)有限公司的經(jīng)營運(yùn)作產(chǎn)生影響的各種內(nèi)外部信息，項(xiàng)目組通過公司現(xiàn)有基礎(chǔ)資料搜集整理分析、各利益相關(guān)者訪談（含內(nèi)部管理人員和員工、股東、行業(yè)主管部門等）、業(yè)內(nèi)專家訪談、調(diào)查問卷、檢索數(shù)據(jù)庫和案例庫、互聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)內(nèi)的期刊雜志等途徑達(dá)到目的。

    第二階段是項(xiàng)目組在數(shù)據(jù)收集分析的基礎(chǔ)上，對(duì)照公司所面臨的任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)某某工程技術(shù)有限公司現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源管理等各方面進(jìn)行深入的診斷，以明確公司在發(fā)展過程當(dāng)中所面臨的主要矛盾，明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，提出改進(jìn)的方向。

    第三階段是以診斷研究結(jié)果及雙方充分溝通為基礎(chǔ)，進(jìn)行項(xiàng)目總體方案設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制、組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)設(shè)計(jì)、人力資源管理體系設(shè)計(jì)和相關(guān)制度的設(shè)計(jì)。

    第四階段是對(duì)總體方案的實(shí)施輔導(dǎo)，我們向某某工程技術(shù)有限公司各有關(guān)人員宣傳貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃方案、組織機(jī)構(gòu)改革方案、薪酬績效方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化以及如何做好相應(yīng)的工作。