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管理核能第99講：如何設計崗位和個人的薪酬水平: 發布人：admin 發布時間：2022-05-18 16:33; 如何設計崗位和個人的薪酬水平
對于崗位和個人薪酬水平空間，不同的企業有不同的理解，一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬就是不同的薪酬策略。對于實行一崗一薪制的公司而言，認為只要崗位相同就應該獲得相同的報酬，不考慮個人能力、資歷的差別；一崗多薪制在堅持以崗定酬的同時，考慮個人能力、資歷的差別因素，因此更注重內部公平性；而寬帶薪酬則給員工薪酬足夠的晉升空間，因此更關注激勵作用。
選擇什么樣的薪酬策略，取決于企業的企業文化、行業特性、崗位特征等多種因素。一般情況下，應該給員工一定的薪酬晉升空間，薪酬空間的大小與崗位工作性質有關系。對于專業技術崗位以及基層管理崗位員工，薪酬晉級空間應該較大，薪酬帶寬可以超過50%，甚至到100%；但對于中高層管理崗位，晉升空間一般不宜太大，應該更多的以績效工資性質體現；對于普通操作崗位員工，晉升空間應該較少，一方面有利于公司節約成本，另一方面也有利于員工進行職業轉換，獲得更好的職業發展。
（1）一崗一薪制
一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應一個具體的薪酬標準，也就是對應確定的工資等級，同崗完全同酬，同一崗位任職者不存在薪酬差別。

一崗一薪制不能反映員工能力、員工資歷因素，對績效考核優秀者也不能及時給予加薪激勵，因此在公平和效率兩個方面都不能很好地達到薪酬目標；一崗一薪制的另一個缺點薪酬個體調整困難，除非整體上對崗位員工進行普調，針對個別崗位、個別員工的薪酬調整沒有說服力。
一崗一薪制要求人崗匹配，適用于標準化程度高、技術較為單一、工作產出結果統一、崗位比較穩定的崗位或企業，比如生產線上的工人等。某些規模較小、員工人數不多的企業也可以實行一崗一薪制，畢竟操作簡單，遇到較大問題時做薪酬整體調整就可以了。
（2）一崗多薪制

一崗多薪制克服了一崗一薪制的缺點，將崗位薪酬標準設定為一個范圍，通常是崗位工資分別對應幾個檔序。需要注意的是，員工崗位晉升意味著職位等級（職等）的晉升，而員工工資等級的晉升不以崗位晉升為前提。
一崗多薪制可以考慮員工能力、員工資歷、員工業績等多種因素，在薪酬激勵作用和公平目標方面都強于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復雜，這對企業管理水平提出了較高要求。一崗多薪制的特點如下。
①一崗多薪制能使同一崗位不同任職者的工資有所差別，可以實現同崗不同薪（這并不違反勞動法同崗同酬規定）；對能力高、資歷深的員工給予更高工資檔序，給予能力稍差員工較低工資檔序，在某種程度上更能體現內部公平；員工工資檔序有晉升空間，這在某種程度上會帶來激勵效應。
②一崗多薪制崗位工資等級檔序可以根據能力確定，這樣可以鼓勵大家提高能力；也可以根據資歷確定，增強員工忠誠度，同時也更加公平；還可以根據業績確定，激勵大家提高業績，促進組織目標的實現。

在企業進行薪酬變革或設計薪酬體系之初，如何給一崗多薪制員工定檔是比較復雜的事情，企業薪酬管理實踐中有四種主要方法：
第一種方法是根據員工能力分別定在不同的檔位，實際上這也是比較棘手的工作，這和企業性質及領導管理風格有關，對于執行力強的民營企業，往往由上級領導商定。如果借助能力素質模型等工具操作就復雜了，往往也解決不了問題，因為從理論上來講，既然是一崗就該對應一個能力，所以無論多么復雜的工具，在不同檔位上的能力很難做到有效區分。
第二種方法是根據員工資歷分別定在不同的檔位，在企業操作中往往以職稱、工齡、任職時間等資歷因素替代，因為資歷也是能力的一個表現形式，因此這種操作方法得到廣泛應用。
第三種方法是套改，即考慮任職者原來薪酬水平以及任職者資歷等有關因素，轉換到新工資體系中來。
第四種方法是根據學歷、資歷等因素計算分數，根據分數定檔。這種方法應用也比較廣泛，尤其是在一些管理理念、思路都較為傳統的地方國有企業。這種方法薪酬晉級操作復雜，成本高，晉級與否由人力資源部按照規則來操作，各級領導很少參與，其本質是人力資源部避免了矛盾，同時也失去了領導管理員工、激勵員工的一個手段。
在日常的薪酬管理中，一崗多薪制可以進行薪酬整體調整和個體調整。個體薪酬調整可以根據員工的資歷進行，如任職年限、工齡、職稱等因素；也可以根據績效考核結果進行，考核結果優秀者可以晉級，考核不合格者降級。
一崗多薪制比一崗一薪制更能體現任職者能力、資歷、業績等因素，更適合大多數能力素質要求高、工作內容比較豐富的崗位，因此得到了廣泛的應用。
（3）寬帶薪酬

一崗一薪制和一崗多薪制從本質上都是把各序列員工根據崗位層級以及崗位價值劃分為不同職等，再根據崗位任職能力、資歷、業績等因素劃分為不同的工資等級，因此對應某個任職者而言，崗位工資就是幾等幾級，這是嚴格的等級設計思想，也是垂直型的薪酬形式。
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的職等以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬壓縮了薪酬職等，將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等，每位員工對應的不再是具體的薪酬數值，而是一定的范圍。
寬帶薪酬在外資企業得到了廣泛應用，在國內企業操作實踐中，很多企業只是借鑒了寬帶薪酬的指導思想，完全按照外企模式操作實施的，往往存在諸多問題。究其原因，成功實施寬帶薪酬模式有兩個假設前提：其一，各級管理者都是負責的，需要對上一級承諾業績達成，也需要嚴格指導、監督、評價下屬業績完成；其二，各級管理者都是有能力的、稱職的，能合理地給下屬制定目標，準確地評價其業績，自然能決定下屬合理的薪酬水平。因此，雖然薪酬帶寬很寬，但操作實施中隨意性不會很大，管理者也不會感到困難。
西方企業組織結構是嚴格的等級制，很少有越級匯報及跨級指揮現象，為了解決決策效率低下問題，組織結構扁平化成為發展趨勢，寬帶薪酬適應了組織結構扁平化的這種需要，因此得到了廣泛的應用。
中國企業越級匯報和跨級指揮現象普遍存在，在這方面不存在決策效率低下問題，嘗試組織結構扁平化大都不會取得理想的效果，其次組織結構扁平化降低了崗位晉級機制的激勵效應，影響了基層員工培訓發展的積極性，因此企業組織結構扁平化一定要慎重。
內容摘自趙國軍老師著作《管理核能》：如何以激勵和績效促進企業發展一書。; 上一篇：管理核能第98講：企業制定薪酬策略需考慮的因素下一篇：管理核能第100講：如何設計薪酬內部差距

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管理核能第99講：如何設計崗位和個人的薪酬水平

如何設計崗位和個人的薪酬水平