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創業公司績效考核二三事
- 發布人：admin 發布時間：2020-03-10 15:19
- 創業之初，組織的全部精力幾乎都集中在業務拓展上，老板想的是“如何讓企業活下來，其他都可睜一只眼閉一只眼”。賺來第一桶金后多數情況是“平均分配不能虧待兄弟”，企業逐漸趨于平穩后老板們往往會意識到“必須馬上做考核，必須通過績效考核激活組織，激勵高價值員工，淘汰低價值員工”。但，績效考核從何下手呢，往往是沒有頭緒！今兒來聊一聊創業企業如何做績效考核。首先一起來看看創業期企業在績效考核中各種“坑”
一、績效考核的常見誤區及陷阱
1、績效考核就是挑員工毛病，想辦法扣錢
很多企業認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束、控制員工的手段,通過績效考核給員工增加工作壓力，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業甚至盲目地采用末位淘汰制，對績效考核不合格的員工進行末位淘汰。按照這樣的初衷做績效考核，一定會遭到員工的抵制，績效考核不可能取得預期效果。
實際上績效考核是為了正確評估組織或個人的績效,以便有效地進行激勵,是績效管理最重要的環節。管理者該如何改變上述的錯誤認知呢？
（1）加強績效宣貫，使員工認識到績效考核的好處。
（2）加強績效管理工具、方法和技巧的培訓。對各級管理者加強有關績效管理工具、方法和技巧的培訓,使績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節的工作落到實處。
2、績效考核是人力資源部的事，與其他部門無關
持“績效考核是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數,甚至某些企業決策領導都這么認為。人力資源部門只是組織、協調部門,各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者),又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。對管理者進行管理尤其績效管理的有關工具、方法和技巧的培訓,提高管理者能力素質和企業管理水平非常重要。其次，管理者應對員工進行思想灌輸,使他們改變“大業務員”的思維定式,認識到管理以及考核的重要性。
3、過于癡迷量化考核
很多企業績效考核最終失敗都是量化指標應用出問題，過去癡迷量化考核就是最典型的一個問題。以下是一個真實案例：某公司對行政人事部的考核指標。
服務滿意率98%,力爭100%；會議精神傳達、貫徹執行率100%；行政人事部人員都要會寫公文,選拔、培養后備人員2-3人,選拔、培養文秘人員3-4人;預算內費用降低10%；檔案及時歸檔率95%,完好率100%；重大治安消防事故為0；招聘、培訓完成及時率100%；關鍵崗位人員流失率低于1%。
從該案例中不難看出,企業的績效考核進入了一個誤區——癡迷量化考核，績效考核不是績效統計,一定要發揮考評人的主觀能動性,根據實際情況的變化對被考核者做出客觀、公正的評價。
除了定量指標外,定性指標、過程指標從本質上來講都是軟性指標,這其中都涉及考核人的主觀判斷,但并不影響這些指標的使用,如果這些指標與定量指標結合使用,績效考核會獲得更高的效度。
那么避免上述誤區，創業期的企業如果系統推進績效考核呢！
二、創業期企業績效考核錦囊
目前企業管理，包括績效管理面臨的最大難題是，外部環境越來越不確定性，那種以注重結果為前提的管理方式遇到了極大的挑戰。對于創業期的企業，這種挑戰更大，因為外部環境變化是不確定性的，而員工能力素質跟不上企業發展需要是短期難以解決的問題。解決這些問題的關鍵是做好關鍵業績考核，在注重結果的同時，關注過程控制。以下幾點非常重要
（一）選對關鍵業績指標——結果指標和過程指標要均衡
科學合理的績效考核指標是績效考核結果有效的基礎，績效考核指標設計是績效管理體系設計的一個重要環節。水木知行關鍵業績指標體系由權重指標和非權重指標組成，如圖所示。
關鍵業績考核指標體系
1、權重指標
權重指標反映部門或崗位的核心價值，體現戰略導向，使部門和員工向組織期望的方向努力，權重指標分為過程指標和結果指標,前者用于評估被考核者的工作過程行為,適用于目標任務完成情況的考核；后者用于評估被考核者的工作結果,結果指標又分為定量指標和定性指標。為了體現公司發展戰略導向,權重指標不宜選擇太多,否則會沖淡最核心指標的權重。
2、非權重指標
非權重指標考核的事項一般不是常規工作,如果將其作為權重指標考核,會給績效考核的導向帶來影響,但事項的發生對組織和部門戰略目標的實現又具有重大意義和影響,因此對這類指標的考核采取不占權重的形式。非權重指標包括否決指標、獎勵指標和獎懲指標。
常規日常工作，也可以采取非權重指標的形式，日常工作中出現重大失誤或者屢次錯誤，可以用非權重指標直接扣分。
（二）確定指標形式，用對考核標準
1、定量指標
對于反映工作結果的結果指標,若這個指標可以明確定義并能精確衡量,可以確定出數量化績效目標,績效數據信息準確并且獲得成本有限,就采用定量指標。
定量指標分為絕對量指標和相對量指標兩種，絕對量指標如產值，相對量指標如生產計劃完成率。如何對定量指標進行評價標準的設計和說明？我們舉例來說明。
定量考核指標設計示例
2、定性指標
對于反映工作結果的結果指標,如果這個指標可以明確定義,但精確衡量成本過高，績效目標難以量化,就采用定性指標。
定性指標與定量指標的差別在于，績效目標是定性的描述而不是定量的精確數字。如案例所示“經營業務統計上報”，就是定性指標。
定性指標設計示例
3、過程指標
過程指標根據主要工作流程控制點行為特征來進行描述，以評估表的形式得出評價標準。如“渠道管理”指標及其評價標準。
4、非權重指標
對于非常規工作或者對戰略導向意義不大的常規工作的結果指標,若事件發生對組織影響重大,可以考慮采用非權重指標形式,然后再根據工作結果對組織目標實現的正面或負面影響,設計否決指標、獎勵指標和獎懲指標。
考核的一般不是常規工作，卻是重要事項。該類指標包括否決指標、獎勵指標、獎懲指標。否決指標用于對一些重要提前事項（必須完成的事項或不能發生的事項）的考核，如質量事故、安全事故等。獎懲指標用于地某些既要獎勵又要懲罰的事項的考核，如責任客戶投訴次數，員工工傷等指標。
（三）確定績效考核者以及績效信息提供者——確?？冃Э己寺涞氐幕?/strong>
1、績效考核者和信息提供者
定由誰負責進行考核,一般情況下可以采取自上而下法進行,考核者可以是直接上級、跨級上級、其他職能部門等。對于某些指標,考核者可以是一個人;對于某些指標，考核者可以是多個,每個占有一定的權重。
對于實行360度考核的企業,考核者是被考核者的上級、同級、下級和服務的客戶等，每個人占有同樣的權重,也可以占有不同的權重。
由誰負責提供績效考核數據信息是設計績效考核指標時需要慎重考慮的因素,如果績效考核信息不準確,績效考核就無法進行。保證績效考核數據的準確、公平、公正性，是績效考核取得成效的關鍵。
2、關鍵業績指標有效的五要素
（1）明確的( Specific)
績效考核指標應該是具體、明確的而不是抽象的,考核指標應該是具體的工作結果或工作行為。評價標準應該是具體的而非抽象的,評價標準應定義準確,不能含糊不清。
（2）可衡量的( Measurable)
績效指標是數量化或者行為化的,前者應該可以明確定義和衡量,衡量可以是精確計量
,也可以是數據調查、抽查、檢查等統計意義上的衡量,或是工作發生差錯次數的計量;后者可以準確描述,關鍵控制點行為特征應該能夠清晰表達。
（3）可獲得的( Attainable)
績效考核數據信息可以有效獲得;如果考核者無法獲得績效考核數據信息,或者獲取考核數據信息要花費很大的成本,那么這樣的考核指標也不具備可操作性。例如,某客戶對質量主管的月度績效考核指標是“本部門資料的保存”,評價標準是“本部門各種資料保存完整率達95%以上,歸檔率達100%,否則此項扣5分。”資料保存完整率、歸檔率無法計算一一分母無法獲取,分子也很難獲取,即使能獲取,也要花費很大成本，因此這個考核指標也不具備可操作性。
（4）相關的( Relevant)
績效考核結果應該是被考核者的行為或結果,也就是說被考核者可以決定或者影響著
績效考核指標的達成。如果績效考核結果與被考核者無關,或者被考核者不能控制或影
響,那么就不是合理、可行的績效考核指標。
（5）有時限的（Time-bound）
績效考核是一段時間內工作的績效，如果目標沒有確定的時間期限，則不具有可操作性；要盡量避免使用“盡快”“較快”等模糊的時間概念，而應給出清晰的時間限制。
三、創業期企業績效考核的注意事項
1、考核周期要合理
創業期的企業，重要的是讓員工養成有績效管理的行為習慣，所以在考核周期的設置上，不宜過長，一般以一個季度作為一個考核周期比較好。考核周期不能太短，周期太短，員工和人力部門往往疲于考核，績效考核易于流于形式。若考核周期太長，員工可能已經忘記了有績效管理這件事，得不到員工重視；其次，創業期的企業面臨的變數更多，業務方向和重點任務調整頻繁，因此考核周期不宜過長。
2、關鍵業績指標數量要少而精
有的企業考核指標很多,每項指標3-5分,即使最重要的事項出現重大失誤,可能最終考核還是會在90分以上。一般地,對部門考核關鍵業績指標(不占權重的考核指標除外)不宜超過8-10個,對崗位考核關鍵業績指標(不占權重的考核指標除外)不應超過8個。
3、結果指標和過程指標相結合
工作產出是某項活動的結果,如果結果可以用數量來衡量,那就選用結果指標。如果結果難以衡量或獲取成本很高時,可以考慮考核工作過程中的關鍵行為,這樣的指標一般是過程指標。
4、獎懲形式靈活
獎罰方式可以比較靈活。如獎勵方面，可以進行物質獎勵（團建費用等），也可以獎勵假期（允許調休多少天等）。而在罰的方面，一般不建議將扣員工工資作為懲罰方式，否則容易引起員工的反感和抵觸，總而言之，要綜合運用好不占權重的指標，讓被考核者一直感覺菠蘿卜和大棒就在眼前。
該文章內容根據趙國軍著《薪酬設計與績效考核全案》一書整理。 - 上一篇：創新頭腦風暴七步法 下一篇：如何進行績效管理現狀診斷
