人力資源管理咨詢案例
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DFWL公司薪酬績效管理咨詢項目案例
- 發布人：admin 發布時間：2020-06-07 23:37
- 一、基本情況
1、公司基礎信息
東方網力公司于2000年9月注冊成立，總部位于北京；在重慶設有全資子公司。公司是北京市中關村科技園區認定的A類高新技術企業和北京市科委認證的軟件企業，多項軟件產品獲國家軟件著作權。
自2003年起，公司的PVG網絡視頻管理平臺以其“先進性、穩定性、安全性和兼容性”品質和在北京、上海、重慶、南京、成都等地成功應用。2004年為北京交管局部署建設了300多路專業的NVR系統。2006年公司受邀參與了北京市標準化指導性技術文件“圖像信息管理系統技術規范”的撰寫，并被全國安全防范報警系統標準化技術委員會（SAC/TC100）聘為通訊委員單位。2007年在北京市朝陽區圖像信息系統項目中，東方網力公司負責了北京朝陽區圖像信息系統項目中的視頻數字化、NVR存儲及視頻聯網的建設工作，以視頻化的監控手段保障了奧運安保和公共安全管理任務順利完成。
2、市場發展情況
據視頻監控系統產業運行格局與投資前景咨詢報告：2006年中國網絡視頻監控業務市場規模達到18.24億元人民幣，2007年中國網絡視頻監控業務市場規模達到26.36億元人民幣，預計2011年達到86.61億元人民幣。未來5年之內，網絡視頻監控都將保持約38%的年增長率，會有越來越多的視頻監控系統采用完全數字化的技術，特別是在一些行業市場，如交通、城市監控、工業和零售等等。此外，以數字化視頻監控為基礎的智能視頻監控技術也將獲得長足的發展。
網絡視頻監控的市場目前非常廣闊。全球網絡攝像機和視頻服務器的銷售收入從2002年的1億美元左右，增長到2005年的4億美元，2008年8.5億美元，且預計在2010年達到12億美元以上。就我國的情況來說，國家要求進行“科技強警和平安城市建設”，預計，科技強警和平安城市超過100個，重要的一點要求就是加強城市治安視頻動態監控，這無疑給網絡視頻監控產品帶來巨大商機。以北京為例，其2004年、2005年就已經累計安裝攝像頭17萬個。市場環境已經非常良好。但是從目前的產業鏈情況來說，運營商提供服務的比例較小。運營商擁有規模優勢，如能充分發揮自身的優勢，行業用戶將成為目前視頻監控業務的主要市場增長點。
3、公司行業地位
東方網力公司通過前瞻性的研發投入，順利推出了具有先進性、系統性的面向視頻互聯網分布式體系結構PVG視頻監控應用平臺；可充分實現圖像資源的復用性和具有幾乎無限的軟件延展和擴充能力的PVG平臺使東方網力公司處于安防視頻監控行業的領先地位。而配套NVR系列產品不斷跟進，更加強化了公司的核心競爭力，利用捆綁方式和定制式的方案使原有較為隱性的價值終得以顯現。
4、公司文化
東方網力公司的文化更加體現“人文”色彩，凸顯“人”的創造價值，它關注的員工的精神，既是一種包容，又是一種堅持，“不放棄、不妥協”的精神無論在環境的布置到公司員工對工作的專注都得到了淋漓精致的體現。
5、基于“視頻中間件”的開放合作與市場業務發展
公司在多個維度與各個合作方展開業務聯系，主要集中在“設備接入”、“整合方案合作”、“應用增值合作”、“市場渠道合作”。而在業務方面致力于兩條腿走路，一是“工程項目”，主要是投標甲方招標項目或和集成商合作投標；二是“標準化的產品” ；建立自己的產品銷售渠道或者與相關廠商合作建立銷售渠道聯系。
二、公司目前存在的問題及相關薪酬績效方面分析
依據上述行業情況和開放合作計劃，公司處于一個良好的產業行業背景和開放合作市場業務模式，但經營方向出現雙重選擇使企業管理選擇導向性出現交錯，在有限的資源條件下，項目和標準化產品之間，主、輔關系沒有進行明確；加之客戶需求不斷變化缺乏控制，使研發人員疲于各個項目研發。這不僅說明了企業急需要精細化的戰略導向和標準化的流程管理，更加需要促進流程化的手段和方法。而薪酬和績效管理是一個企業形成高效團隊的基礎，是一個企業創造輝煌成績核心構成。經過調查和訪談后，水木知行東方網力公司項目組對企業員工滿意度及薪酬績效現狀進行了調查，發現公司目前以下一些幾個問題：
1、公司薪酬內外公平性差異性
根據員工滿意度測評報告顯示：東方網力公司員工總體上對自己公司薪酬狀況較為滿意，和其他公司相比多數員工評價較為滿意；但內部薪酬滿意度評價卻相對較低，表現于兩方面：一是與自己的付出相比，自己所得到報酬；二是與公司同等資歷員工相比，自己獲得報酬。
2、考核理念的偏差
東方網力公司原來試行的績效考核過于偏重絕對量化數量考核，績效考核維度過于單一，將考核理念過于關注與絕對客觀的指標，事實上絕對客觀的量化指標少之又少，且過于苛求就將消耗大量的時間成本。任何客觀的量化的指標都有人為的干預，愿望雖好，但卻常常落空。
3、公司未能形成正式的考核制度和體系
目前東方網力公司處于迅速發展階段，欠缺完善的考核制度，沒有形成正式的文稿，形成公司的法律。公司嘗試做過績效考核試行但未與薪酬掛鉤，對部門和個人缺乏約束力。公司的績效考核制度一旦確立，應當將之視為公司的法律，法律有其權威性，嚴肅性，權威性，強制性；只有公司的每個員工尊重并嚴格執行、強有力的維護、并對違反規定的做出有力的懲罰，才能確立考核制度的權威和地位，最終形成以“績效”為公司管理文化的氛圍，帶動公司業績的提升。
4、考核層次未形成遞進效果。
東方網力原試行的績效考核方法，沒有將公司、部門、崗位業績聯動掛鉤，更沒有形成層層遞進，同時部門指標橫向之間缺乏有機的聯系。水木知行咨詢公司將通過戰略導向的關鍵績效指標體系的設計，把企業的整體目標合理地分解為每個業務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標，形成公司、部門、崗位層層遞進的考核體系，利用薪酬制度與崗位績效考核掛鉤，發揮各個崗位的績效，帶動部門和公司整體目標的實現，最大程度提升公司的業績。
三、針對上述問題，關注焦點問題，分析企業癥結，明確解決思路
根據目前的管理現狀，東方網力公司高層領導希望通過咨詢公司幫助其公司制作一套規范的薪酬績效管理制度，即在貫徹公司文化“不妥協、不傷害”文化的同時，能夠有效的指導員工不足，激發員工潛力，有效的推動公司研發工作按計劃完成，從而帶動整個公司業績的提升。
水木知行東方網力項目組經過多次與東方網力公司高層領導及相關部門負責人進行充分溝通，同時還與部分普通員工進行了座談，并進行了調查和分析，從整體上把握了公司薪酬績效管理現狀，并做出了一個基本判斷：公司目前主要面臨的薪酬問題是內部公平問題，必須從薪酬結構和薪酬水平調整來進行變革。項目組由此明確了項目的整體思路：通過崗位規范、薪酬定級和調整薪酬結構比例，重點解決公司的薪酬內部平衡問題和外部競爭力；同時建立績效考核體系，加強過程控制，以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據公司管理要求、行業發展現狀、業務特點和公司戰略目標的綜合分析，建立了適用的績效考核組織體系和指標體系，使績效管理體系與薪酬體系有機結合、互為支撐，最終達到真正激勵員工提高績效水平、實現企業戰略目標的目的。
具體來講，整個項目過程分為以下幾個方面：
1、員工滿意度測評、薪酬績效現狀調查及全方位的訪談
首先分四個維度對公司進行測評，即企業發展、工作本身、工作回報、工作環境等，發現不滿意的方面，進行深入的研究。之后針對性對公司薪酬績效進一步查看員工對薪酬績效管理要求，結合高層、中層、普通員工的訪談，制定初步的薪酬及績效管理方案。
2、規范組織架構和崗位體系，進行崗位評價調查
水木知行項目組梳理目前雜亂的崗位體系，對目前現有各個部門進行重新梳理崗位名稱，按照薪酬方案的要求統一做調整，使員工具有雙重職業發展通道，激發普通員工或后進公司的人員上進心。之后將崗位進行分類排序，進行崗位評價，做出崗位價值進行排序，在參考行業薪酬水平和整個公司薪酬水平的基礎上，建立崗位等級工資等級表。同時，水木知行項目組在充分了解員工需求的基礎上，對薪酬結構進行了較大調整。對公司多數崗位實行崗位績效工資制，崗位績效工資制工資結構如下：工資由基本工資、績效工資、激勵工資等構成。崗位工資是該崗位的工資標準，是指正常完成該崗位工作時應得的工資報酬總和。基本工資：是崗位工資中的固定部分，按月度固定發放。績效工資是崗位工資的變動部分，由團隊和個人績效考核結果確定，按照每季度初發放上季度績效工資。激勵工資是崗位工資的變動部分，年末考核后發放。
3、建立薪酬及績效考核制度，完善體系結構
水木知行項目組在東方網力有關人員的緊密配合下，共同對該公司現有組織架構和崗位體系進行了充分的溝通，規范的部門、崗位職責范圍。建立考核體系首先，確定部門和公司采用季度、年度考核，具體方式是各部負責人簽訂年度業績合同，確定年度工作目標任務。之后，公司在確定年度工作計劃任務目標后，對年度業績合同第二次的分解，確定組織結構中的各個部門季度的績效任務目標。最后，將各部門季度績效考核目標進行第三次的分解，明確各崗位任務的季度績效目標。公司的戰略目標經過層層分解后，要求各崗位嚴格按照分解目標完成，使績效管理和目標管理嵌套進一步完善。在績效考核體系建立后，執行時則需要制度來保障，明確績效考核的目的、原則，明確各部門在績效考核中角色定位、權利及義務，最終實施績效評分和計算并與薪酬體系掛鉤，使每一崗位的考核得分與薪酬分配一一對應。同時進行螺旋式反饋和改進，使績效管理呈現良性循環。
5、制作能力素質詞典
水木知行東方網力項目組在對各部門的工作流程和各崗位的工作要求進行分析討論的基礎上，提煉出公司各崗位所需員工的核心素質以及能力要求，構建了個人能力素質模型。其模型架構分為個性品質、基本技能、管理技能、專業技能四類。能力素質考核是考核員工的能力素質是否和崗位要求相匹配。
6、制作績效考核操作表
在對東方網力公司構建好績效考核體系，并通過相應的制度來保障它實施的權威性，在此基礎上需要解決的則是操作的可行性。通過與客戶的充分溝通后，對各部門和各崗位的考核指標庫進行初選，設計和制定業績考核指標庫及與之相配套個性化績效考核表單，實現整個企業戰略目標的層層傳遞和價值創造，解決績效考核的戰略導向和激勵性問題。其中績效考核指標如定量結果指標、定性結果指標、過程指標、獎勵指標、否決指標等多個維度對部門及崗位績效完成情況進行評價，得出結論。此種考核操作表結合了各種類型的考核指標的優點和操作簡便性，既重視結果指標的應用，又通過過程指標的設計實現了對各種工作過程的關鍵節點監控。整個考核體系的重點在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標的可操作性，強調操作的適用性，重視績效管理操作人員尤其是直線管理人員對整個體系和考核指標的深入理解與具體應用，確保企業戰略目標的有效傳遞和對員工行為的導向作用。
7、項目成果匯報
最后，水木知行東方網力項目組就整個項目成果向東方網力中高層管理者進行了匯報，并就如何具體實施項目進行了輔導。
項目成果清單：
1、東方網力公司薪酬管理制度
2、東方網力公司績效考核管理制度
3、東方網力公司績效考核實施辦法
4、東方網力公司崗位工資表
5、東方網力績效考核手冊
5.1部門年度目標責任考核
5.2部門關鍵業績考核指標庫
5.3崗位關鍵業績考核指標庫
5.4績效考核表單
5.5其他四個文件，包括能力素質模型詞典、組織績效模型、客戶滿意度調查問卷、績效考核流程。
- 增值服務:
6.2崗位季度績效考核表
6.3各部門需提供季度關鍵業績考核數據信息清單
7、過程匯報資料
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