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不會搞，沒什么企業KPI搞不死！？
- 發布人：admin 發布時間：2018-11-02 10:31
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為什么王石說，績效主義就是企業的膿包？
從金牌業務員到真正的管理者
兩年前，張總拿到一家德國品牌的銷售代理權，開始了創業生涯。
憑借在行業內積累的深厚人脈，張總居然順風順水地把公司做到了幾千萬的規模——有調查機構統計，首次創業的成功率不足12%，老張算是不錯了。
但他的瓶頸也出現了，手里上幾個主要客戶都是他一家家跑下來、并親自維護的，再想拓展新業務，精力就顧不過來了。
從金牌業務員到真正的管理者，這就是所有創業者都要面對的第一個經營瓶頸。
張總請教了一位從事管理顧問的朋友，在這個顧問的建議下，張總決定把三個業績不錯的銷售經理提升為區域銷售經理，分別負責三個大片區的客戶，自己僅僅直接負責本地大客戶，這樣就能把自己精力轉移到拓展新品牌代理、員工培訓和內部管理上。
但在接下來，在要不要上KPI考核的問題，張總猶豫了：自己還是一家小公司，不需要像大公司那樣搞KPI吧。所以他只給三個銷售經理下達了基本的銷售指標。
半年下來，效果竟然非常好，可就在他以為已經實現平衡過渡之時，公司的財務經理卻向他提出了一個嚴重的財務預警。
不上點手段是不行滴
財務報表顯示，上半年銷售環比增長了20%，但銷售利潤僅僅上升5%。
原來，他們代理的產品分為兩類，A類沒有國內競爭對手，毛利潤很高，但問題是市場需求量不大，銷售一直很平穩；B類產品市場空間大，相對好賣，但競爭激烈，品牌方給的代理毛利也很低。
以前，張總把兩類產品的銷售比例控制得很好，既給品牌商帶銷售，又為自己保利潤。
而現在的三位銷售經理，面對銷售業績目標的壓力，自然選擇力推好賣的B類產品。
其實張總一直都知道問題出在哪兒，只是沒有更好的辦法，只能反復叮囑，這兩類產品都很重要，但現在看來，在利益面前，不上點KPI手段不行滴。
張總找到了那位當管理顧問的朋友。朋友說：KPI你還不熟悉嗎？這樣吧，你還是按你以前公司的方案搞，我這里給你三個錦囊，遇到困難，按次序拆開。
可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影，他也曾夸下海口，自己要是搞企業，決不搞KPI這種唯數字論。他想，還是簡單點，核心指標就是兩項：銷售額和利潤率。
要說KPI就是管用，不到三個月，利潤好的A類產品，銷售就慢慢回升了。
正當張總以為萬事大吉之時，他接到了一位合作多年的老客戶的電話，讓他大為震驚，趕緊要來了他已經很久沒看的客戶統計表。
KPI是怎么變成API的？
客戶統計表顯示，今年的老客戶流失率上升了幾倍，包括公司最早的一批客戶，已經大半年沒有新訂單了。
張總立刻打電話給這幾個老客戶，果然還是這個問題。
原來，A類產品中，有一類特殊的產品X，需求量非常小，但非常剛需，而且沒有別的品牌做，這是手里的王牌。以前張總把它當成老客戶的回饋，一定要累計到一定的訂單量，才能給相應數量的X產品配額。
但現在的這三位銷售經理，為了追求業績，竟然把X產品作為爭取新客戶的籌碼。可這么一來，老客戶的配額就得不到保證，紛紛取消新訂單。但因為新客戶增長數量比較快，掩蓋了這個問題，張總大半年都沒有看出來。
張總大為惱火，真想恢復到以前那樣，但說實話，脫離業務大半年，他還真回不到原來那種天天出差的跑業務狀態了。
張總這才想起，以前的公司把KPI搞得那么復雜，原來都是給這幫鉆空子的員工給逼的。
想來想去，沒辦法，只有再追加KPI考核項目——客戶流失率。
很快客戶流失率穩定了下來，可財務又來找張總了。
原來銷售經理們為了保業績，常常承諾很長的賬期，這么一來，回款就成了大問題，現金流這幾個月都是負的。
那就再加上回款賬期的考核吧。
不過，張總知道下一個問題一定是因為高回扣引發的“銷售費用激增”——這些不都是自己以前當銷售時，玩剩下來的手段嗎？
還是提前再加上“銷售費用”考核項吧……
沮喪之余，張總忽然想起了管理顧問給他的三個錦囊，他好奇地拆開了第一個，里面有一張紙條，寫著兩行字：
KPI是個好東西，你考核什么，你一定會得到什么；
但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西，都會成為業績黑洞。
所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都會變成API（All Performance Indicator）。
那一天，張總終于回憶起曾經一度被KPI所支配的恐怖,還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。
可張總的斗志也被激發了：我就不信了，我不但要考核業績，還要考核出勤，考核公司文化，考核忠誠度……
來啊，相互傷害啊。
考核指標的問題？權重？非權重？
事實，張總的麻煩才只是個開始。
本季度，公司的營收入增長為0，可大大小小的銷售經理們的KPI考核業績卻增長了30%，個個喜滋滋地等著發獎金。
張總不敢相信自己的眼睛，他讓人傳來了所有員工的KPI考核數據，一看，傻眼了，原來銷售收入的考核占比還不足30%。
張總剛想把負責KPI的員工叫來責問，又一想，這些不都是自己一個一個地親手敲定的嗎？
所有的指標都要從100%里扣，指標一多，就變成每一個指標都不重要。
張總有點無計可施，他想起了還有兩個錦囊，就拆開了第二個：
可KPI服務于公司戰略，如果沒有重點，不能解決企業的管理風險，還不如不考核。
考核指標的設定，在很多初創型企業都會陷入幾個模式，不忍下手型、考啥啥都行、捆綁施壓型、小事定輸贏、關鍵業績行，張總的公司很不幸的中招了。
其實問題出在了對管理的認識深度和指標的設定上。
績效主義就是企業的膿包？
KPI是一個公司與員工博弈的戰場，不過在這個戰場上，公司幾無勝算。因為公司要管理一堆人的KPI，員工只要看好自己的KPI。
指望量化考核解決所有的問題，那肯定要等到人類被AI統治的時代來臨。目前，真要搞清楚這些指標的合理性，負責考核KPI的，肯定要比實際干活的員工還要多。
大部分KPI都會從“公司考核員工”的工具，變成“員工應付公司”的工具。這不是KPI的問題，而是考核本身的問題。
毫無疑問，KPI考核是非常有效的短期管理手段。
所以王石在2012年萬科發生一系列質量事件后說：“績效主義就是企業的膿包”。索尼的一位董事寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效致死：通用汽車的破產啟示》的書，兩人都反思了數字驅動式管理的帶來的負面影響。
張總想：kpi考核的效度是毋庸置疑的，但是績效考核的管理和改進，才是績效的靈魂。
最后一個錦囊
最后一個錦囊里有三句話：
如何做好績效考核實施，關注業務部門、業務員工、考核指標、考核結果；
如何保證績效考核效度，從理念導向問題、定量指標、標準尺度、結果處理幾個方面入手；
如何切實提升績效管理水平，請關注趙國軍老師的《薪酬設計與績效考核全案》（修訂版）（第一版8次印刷，修訂版十余次印刷）。
水木知行TP績效體系和人理資源管理系統解決方案，無疑是最好的解決路徑。
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