對于中國人而言，火鍋不僅是一種美食，也是一種文化。濃郁的湯底，豐富的醬料，考究的食材，一燙、一撈、一蘸，食客也能體會烹飪之樂趣。或邀三五好友，圍坐一桌，舉箸細品，談笑風生，頗有白居易“綠蟻新醅酒，紅泥小火爐”的情味。
一些數據報告也印證了火鍋在國人心中的地位。前段時間，美團點評研究院聯合餐飲類微信自媒體餐飲老板內參推出的《中國餐飲報告（白皮書2017）》指出，在各個餐飲品類中，火鍋店營業額排名第一，22% 的餐飲營業額都由火鍋貢獻。
01
同理心的魅力
服裝店營業員不厭其煩地推薦衣服甚至和顧客談天說地，超市服務員熱情地幫助顧客指明想找的商品抑或是直接帶路，飛機上空姐面對乘客的訴求或刁難始終微笑著解決……這些都是情緒勞動的表現，在人際交互中，員工為展現出組織希望他們所展現出的情緒所付出的努力、計劃以及自我控制，這一點在服務業尤為重要。
在餐飲業，從叫號員貼心地告知排隊情況，到迎賓員熱情地鞠躬歡迎，再到點菜員熱心地推薦，這些是我們在餐廳中習以為常的情緒勞動。但是海底撈總能給顧客意外的驚喜，刷新對服務的認知。
從等位來看，多數餐廳往往選擇在門外擺一排排小凳子。有時受制于空間，許多顧客甚至沒有地方等位，更別提等位時獲得餐廳的服務了，因此不少顧客選擇離開。而海底撈卻能通過提供極佳的等位服務讓顧客安心地等待從而挽留住顧客。在海底撈巨大的等位區域，迎賓員熱情地引導顧客入座，每張桌上都擺有水果、點心和飲料，還有飛行棋、撲克等娛樂道具，前臺還有粥、湯羹等主食，服務員當然也是隨叫隨到。海底撈提供的這種服務正是抓住了情緒勞動的一個維度——同理心，考慮到等位時顧客會遇到饑餓、無聊或不舒適等問題，繼而從顧客的角度出發，將這些問題各個擊破。同時，服務員也會記下每一桌等位客人的等位號，顧客無需擔心由于自己的疏忽而導致過號。這樣貼心的等位服務甚至會引發顧客換位思考：我們等位的時候都吃飽了，餐廳還怎么賺錢？縱觀整個行業，許多餐廳把服務掛在嘴邊，但誰舍得把原本可以賺取更多利潤的空間讓給看似只賠不賺的等位區呢？
類似的同理心還體現在用餐完畢后。在大多數餐廳，服務員看到顧客用餐完畢會迅速過來詢問是否要收一下空碗碟等等，看似在服務，實際上卻是通過這些行為委婉地催促顧客離開。而部分顧客希望在用餐完畢后溝通事務或者聊天的需求只能作罷。海底撈充分意識到顧客這種需求，服務員在主動確認可以收拾完空碗碟后，還會認真地將桌子擦干凈，放上一壺茶水和瓜子、薄荷糖等，讓顧客在這里安心地休息并繼續享受服務。正是憑借這樣的同理心，海底撈贏得了顧客的心，也贏得了好的口碑和利潤。
02 淺層表演和深層表演
情緒勞動按照投入程度分為淺層表演和深層表演：前者是指偽裝的面部表情、語言和姿態，不觸及深層感受；后者則需要員工會努力調整內心的感受和體驗，表達出真實的情緒。員工可以通過這兩種表演方式來實現組織的要求。服務員標志性的職業微笑就是經典的淺層表演，在服務不錯的餐廳中我們常能感受到這種情緒勞動。但在海底撈，你可能會有不一樣的體驗：無論哪一個服務員，從始至終在面對顧客的時候都有發自內心的笑容。相比面無表情，職業微笑能讓人有不錯的體驗，但真實的笑容更能打動人心。
在海底撈發生過這樣一個故事。一對情侶在海底撈用餐時因自身交流中的不愉快發生了一些爭執，結賬后他們收到了一張賀卡，上面寫著：“帥哥美女你們好，剛剛給你們服務的過程中，感覺到你們好像不怎么開心，不知是不是我服務不周的原因，但是我本人是希望你們能開開心心的。人生看似漫長，其實也很短暫，所以何不開心度過每一天呢？”落款是“海底撈員工某某某”。一個與顧客情感問題毫不相關的服務員，通過普通的賀卡、溫暖的話語，送上了自己的祝福。相信沒有一家餐廳會培訓員工進行這樣的服務，海底撈也不會教給員工如此的細節。正因如此，這樣發自內心的行為才更能打動顧客。
筆者也有過類似的體驗。有一次在海底撈用餐時點了番茄鍋底，在用餐過程中讓服務員盛了好幾次番茄湯，結賬時，這位服務員拿著賬單和一袋海底撈番茄鍋底料，笑著對我說：“看您很喜歡喝我們的番茄湯，這份底料免費送給您，歡迎下次再來。”早就聽聞海底撈對員工有不小的授權，但這位同時服務好幾桌的服務員能記住我的幾次需求并帶來這樣的驚喜卻在我的意料之外。餐廳的服務能有持續的淺層表演已經不錯，但在海底撈，與顧客完全陌生的服務員能因為一頓飯而站在顧客的角度思考和體會，他們的走心，自然也就能抓住顧客的心，這就是深層表演的魅力。
03 海底撈的表演困局
事物總有兩面性，情緒勞動也不例外，海底撈的服務正遇到某些困境。
一方面，某些場景下，過于深層貼心的服務并非必要，甚至會起到相反的效果。海底撈服務員的站位離顧客的座位很近，能聽到顧客交談的內容，從而可以針對性地提供相應服務。這種服務在中國常常能受到顧客的贊美，但在美國的海底撈分店，這種殷勤卻讓更加注重隱私的西方人感到不適，對此海底撈也做了相應的改進。在不同環境中，情緒勞動要掌握不同的度，這對任何一家餐飲企業和服務員來說都是很大的挑戰。
另一方面，在企業飛速發展過程中，海底撈服務特色的延續和標準化之間的矛盾很難解決。雖說海底撈有一套完備的選拔員工的標準，但近年來海底撈發展加速、規模壯大的同時，招進的員工也參差不齊，并非每一個都適應海底撈的體系，也并非每一個都能被培養成組織需要的服務員。海底撈師徒制的員工培養方式也會導致服務的理念和方式在一代一代的傳承中越來越走樣。可以看到，在各大論壇，關于海底撈的差評越來越多，同一家海底撈先后兩次遇到的服務員的服務水平差別都很大，更不用提不同的分店。海底撈服務最大的優勢是服務員的同理心和深層表演，這些服務都是獨具特色而非標準化的，沒有固定的規范，需要員工自身的理解和體悟。這種服務的特性決定了不同服務員的服務水平會出現差異。若進行標準化改造，海底撈為人稱道的人性化服務將變成普通的淺層表演；若不進行標準化改造，過大的服務水平差異可能會讓海底撈賴以生存的服務優勢不復存在。
同時，績效考核對企業來說是必不可少的一項制度，如何對服務質量進行考核一直都是學界和企業熱議的話題。有的海底撈門店通過一些量化指標來考核員工的服務水平，從而決定員工的獎金和晉升，比如考核員工被顧客指定服務的次數——點臺率，考核員工多長時間換一次熱毛巾等等。這些量化的指標正在一步步地把海底撈員工原本發自內心的真實情緒轉變成為了完成指標還被迫要進行的淺層表演。
23年前，海底撈只是坐落于四川簡陽的一家小餐館，而今已在全球開設了186家直營餐廳并仍在不斷進行擴張。如何將獨具特色的服務延續下來將成為海底撈的當務之急。
文/李天健 公眾號/復旦商業知識
本文選自復旦大學管理學院與中國管理研究國際學會（IACMR）聯合出品的《管理視野》雜志
