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眾所周知，創(chuàng)新對于老牌企業(yè)來說絕非易事。總體而言，這類企業(yè)的執(zhí)行力比創(chuàng)新力強，成功更多依靠的是優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務，而非對游戲規(guī)則的改寫。

盡管如此，仍不乏大型組織走在了創(chuàng)新前列，如美鋁公司、探索集團（Discovery Group）和美國國家航空航天局（NASA）艾姆斯研究中心等。這些創(chuàng)新組織有哪些值得學習的特質(zhì)？

圍繞這一核心問題，我們開展了長達數(shù)年的研究，對300多家企業(yè)的2500多位管理精英進行了訪談、研討和調(diào)查，其中既有業(yè)界翹楚，也有落于人后者，涵蓋各行各業(yè)和多個國家。

我們發(fā)現(xiàn)，所有在產(chǎn)品、業(yè)務流程或業(yè)務模式上取得成功創(chuàng)新的大型企業(yè)皆表現(xiàn)出八大基本特質(zhì)或其中的部分特質(zhì)。

創(chuàng)新是一個復雜、牽涉組織方方面面的活動。它需要一整套相互呼應的實踐方法和流程來架構(gòu)、設計和激勵（見下圖）。我們可將其分為兩組。前四項本質(zhì)上具有戰(zhàn)略性和創(chuàng)新性，有助于對創(chuàng)新成功的條件進行設定和劃分優(yōu)先順序。后四項指向如何組織和實現(xiàn)長期及持續(xù)的創(chuàng)新，給整體業(yè)績帶來實質(zhì)性價值。

我們深信，只要企業(yè)仔細考量自身的情況、能力、企業(yè)文化和風險承擔能力等，用適合自己的方式吸收并應用以上要素，哪怕是微弱的創(chuàng)新火焰也可以熊熊燃燒。

遠見

1962年，肯尼迪總統(tǒng)雄心勃勃的航天計劃——“十年內(nèi)登月”激發(fā)了美國人前所未有的創(chuàng)造力。任何富有前瞻性的遠見，只要貼近現(xiàn)實，激發(fā)行動，就能成為強有力的催化劑。

但是，企業(yè)CEO常常發(fā)現(xiàn)，哪怕是最為激勵人心的目標，無論重復多少次，也不一定管用。量化“創(chuàng)新增長目標”并將其納入未來戰(zhàn)略，有利于明確創(chuàng)新的重要性和需要承擔的責任。目標必須要足夠遠大，大到管理者不得不將創(chuàng)新投資納入業(yè)務規(guī)劃之中。

當然，只是設立一個量化的創(chuàng)新目標遠遠不夠。創(chuàng)新目標的價值還要分配到相關的業(yè)務負責人身上，然后再落實到其管理的部門，同時明確業(yè)績目標和實現(xiàn)期限。一味偏好低風險往往會導致不作為或者把創(chuàng)新推給別人。

以北歐一家大型農(nóng)業(yè)公司Lantmännen為例，緩慢的內(nèi)生增長和漫無計劃的創(chuàng)新令發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。高管們懷抱宏偉愿景，制定了戰(zhàn)略計劃，直指財務目標——核心業(yè)務業(yè)績增長6%，新投資業(yè)績增長2%。量化指標逐級下放到業(yè)務部，最終落實到產(chǎn)品小組。Lantmännen成功上市了多條新產(chǎn)品線，業(yè)績年度增長從4%提高到了13%。在進入預制食品市場的短短四年內(nèi)，Lantmännen開創(chuàng)了新的優(yōu)質(zhì)細分市場，成為市場領導者。

量化指標可能會讓傳統(tǒng)型管理者苦不堪言。但經(jīng)驗告訴我們，如果CEO不去評估高管們對創(chuàng)新的貢獻，不用薪酬激勵掛鉤他們的成績，那么高管們只會走走過場。

選擇

經(jīng)驗表明，許多企業(yè)之所以陷入困境并不是因為缺乏新創(chuàng)意，而是難以選出值得支持和發(fā)展的創(chuàng)意。創(chuàng)新毫無疑問蘊含著風險。如何從創(chuàng)新項目組合中獲得最大效益，不是看怎么消除風險，而是看怎么控制風險。沒有人清楚有價值的創(chuàng)意藏在哪里，也不可能每一個項目都去試。因此，高管們必須設立條件，框定值得探索的商機范圍。

在這個過程中，企業(yè)立項數(shù)量應超出其財力上限，這樣更容易淘汰掉前景欠佳的項目。例如，RELX Group每年都針對各主要細分客戶群進行10到15次實驗，每一項的初步預算約為20萬美元。他們在每年的創(chuàng)新組合中順次選擇一到兩項重點，投入主要資金，然后淘汰其余項目。“最難的是淘汰時機的把握。” RELX Group首席戰(zhàn)略官Kumsal Bayazit說，“如果有豐富的創(chuàng)意項目組合，那倒是容易很多。”

一旦鎖定商機，企業(yè)就要增加員工工作透明度，監(jiān)管流程不但要涵蓋對創(chuàng)新組合各項舉措的預期價值、時機以及風險的持續(xù)評估，還包括對組合構(gòu)架的不懈權(quán)衡。沒有哪個組合永遠都是對的。大多數(shù)成熟企業(yè)的錯誤是，傾向于相對安全、短期見效的項目，但這些項目卻難以實現(xiàn)增長目標，或死守風險參數(shù)。有些企業(yè)創(chuàng)新項目過多，而不能專注于成功潛力最大的項目。

資源再配置的滯后讓情況變得更糟糕。我們發(fā)現(xiàn)，那些年復一年只是拿出一小部分資源進行重新配置的“漸進派”企業(yè)，創(chuàng)新往往難以為繼。

發(fā)現(xiàn)

創(chuàng)新還需要切實可行的獨特見解——既能讓消費者欣喜，又能開發(fā)出新的品類、開拓出新的市場。企業(yè)該如何開發(fā)創(chuàng)新項目呢？我們可以通過有條理、系統(tǒng)化地仔細分析以下三大問題：要解決什么重要問題、什么樣的科技能解決問題、什么樣的業(yè)務模式能產(chǎn)生利潤。可以說幾乎所有成功的創(chuàng)新都出現(xiàn)在這三個因素的交集中。美鋁公司董事長兼首席執(zhí)行官Klaus Kleinfeld則說：“如果你能發(fā)現(xiàn)消費者的痛點，又能深入了解即將問世的最新科技， 然后探索出兩者的結(jié)合機制，那么你將獲得巨大的收益。”

獲取洞察是創(chuàng)新造血的過程，它需要企業(yè)超越界限，與外部合作伙伴攜手挖掘。探討這一問題的相關論文和書籍不勝枚舉，本文不再贅述。我們想要補充的是，發(fā)現(xiàn)具有重復性，而積極利用原型可以幫助企業(yè)在研發(fā)、測試、驗證和細化創(chuàng)新的過程中不斷學習。

演進

商業(yè)模式創(chuàng)新一直都是強大創(chuàng)新組合中的重要部分，它會改變價值鏈中的經(jīng)濟學規(guī)則，實現(xiàn)利潤流多樣化。如今，智能手機和手機應用給傳統(tǒng)行業(yè)帶來了顛覆式的威脅，商業(yè)模式的創(chuàng)新愈發(fā)緊迫：成熟企業(yè)必須在科技新貴崛起前改造商業(yè)模式。

領先企業(yè)的做法是：押注市場情報，從紛繁蕪雜的信息中去偽存真；為不能與現(xiàn)時結(jié)構(gòu)相融的新業(yè)務創(chuàng)建新的融資工具；持續(xù)評估企業(yè)在價值鏈的位置，認真審視能夠給新的重要客戶群帶來價值的商業(yè)模式；支持非核心業(yè)務的試點和試驗，突破對自我認知的局限性；對新興的價值主張進行壓力測試與運營模式，以抵擋競爭對手的反擊。

亞馬遜做得非常成功，它把很多供應商變成了自己的顧客，也就是通過為供應商提供范圍越來越廣的服務——從托管服務到倉庫管理。

英國《金融時報》（FT）是又一起成功范例。面對數(shù)字化挑戰(zhàn)，F(xiàn)T早在2007年就開始了對商業(yè)模式的創(chuàng)新探索，推出數(shù)字化訂閱模式，顛覆了長久以來和廣告商以及讀者的關系。“我們迎著當時最流行的戰(zhàn)略逆向思考。”FT董事會成員與B2B業(yè)務總經(jīng)理Caspar de Bono說，“結(jié)構(gòu)性變革越演越烈，我們就是要走到變革的風口浪尖，現(xiàn)在看來這個決策非常成功。”在紙質(zhì)傳媒業(yè)的鼎盛時期，F(xiàn)T80%的收入來自于廣告。如今，超過一半收入來自內(nèi)容，2/3的發(fā)行量來自數(shù)字訂閱。

提速

許多大企業(yè)自帶的“病毒抗體”阻礙了創(chuàng)新。謹慎的管理模式很容易讓官僚主義得以在市場營銷、法律、IT和其他部門蔓延，阻礙或拖慢了審批。很多時候，阻礙創(chuàng)新的往往就是企業(yè)自身。一大批重大創(chuàng)新之所以能橫空出世，全靠“持異見”的管理者一開始就清除了障礙。顯然，兩者要保持平衡：一方面必須打擊各部門的官僚主義，另一方面仍然要注重跨部門合作、持續(xù)周期性學習和明確決策路徑，因為這些都能助力創(chuàng)新。而管理者是否擁有必要的知識、技術和經(jīng)驗，是否能及時做出重要決策，使創(chuàng)新走到哪個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造活力與保持優(yōu)勢，同時又能防范不必要的風險？

要實現(xiàn)創(chuàng)新理念的最初創(chuàng)想，就必須掃清卓越創(chuàng)意和終端用戶之間的障礙。企業(yè)需要一個運籌帷幄的管理者來負責項目，控制預算、時機以及關鍵技術指標——一個會說“行”而不是“不行”的人。此外，項目團隊必須在實踐中真正做到跨部門，而非紙上談兵。這就意味著，要給成員一個獨立空間，并確保他們?yōu)轫椖客度胱銐驎r間（至少一半時間），以此培育一種視創(chuàng)新項目成功高于部門成功的企業(yè)文化。

跨職能協(xié)作可以確保在整個研發(fā)過程中終端用戶都能參與其中。在很多企業(yè)，市場營銷的責任就是確保研發(fā)團隊升級產(chǎn)品的終極目標能夠捍衛(wèi)消費者的利益。但是這一職責大多未能履行。還有一些企業(yè)認為消費者有時也不知道自己需要什么，直到產(chǎn)品出來后才發(fā)現(xiàn)需求。話雖如此，但是消費者肯定知道自己不喜歡什么。研發(fā)團隊越快和越頻繁地獲得和使用這些反饋，就能越快獲得令人滿意的最終結(jié)果。

規(guī)模

某些創(chuàng)意面向的是小眾市場，比如奢侈品和某些智能手機應用。而有些創(chuàng)意則面向大眾，比如社交網(wǎng)絡。對每個具體的創(chuàng)意而言，詳細地考慮其合理的輻射程度與范圍非常重要——這樣才能保證發(fā)展的過程有相應的資源支持，風險在可控的范圍。有時候看似安全的擴張，隨著時間的推移可能最終變成噩夢。調(diào)動有關資源和能力，確保新產(chǎn)品或服務能按質(zhì)按量快速交付。生產(chǎn)設備、供應商、分銷商和其他資源應當各就各位，為執(zhí)行快速全面推廣做好準備。

以導航領先品牌TomTom為例， 2004年發(fā)布了被搶購一空的首款觸屏導航設備，到2006年，TomTom的便攜導航設備產(chǎn)品線年銷售量達到約500萬件。2008年銷量突破1200萬件。TomTom聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Harold Goddijn表示：“比移動電話的市場滲透速度還快。”雖然TomTom一開始獲得成功主要歸因于把精準的消費者需求與廣泛使用的技術設備匹配起來，但后期的快速擴張也是產(chǎn)品持續(xù)獲得成功的關鍵。“我們對現(xiàn)金流、運營、質(zhì)控等方面付出雙倍努力，雖然這些并不為外人所知，” Goddijn補充道。“我們的管理井井有條。”

延伸

幾乎每個行業(yè)的企業(yè)都認識到創(chuàng)新需要外部合作。人才和知識的流動越來越跨越企業(yè)和地理的界限。成功的創(chuàng)新者可以借力于外部技術和外來人才，讓花在創(chuàng)新的每一分錢都值得。這一方式加快了創(chuàng)新步伐，并為顧客和生態(tài)圈合作伙伴帶來全新的價值創(chuàng)造渠道。

要與外部伙伴達成最完美的合作，除了尋找新創(chuàng)意和洞見，還包括成本分攤和尋找切入市場的最快路徑。最為著名的例子當屬蘋果公司第一代iPod的零件研發(fā)——完全依靠外部力量完成。通過有效管理外部合作伙伴，蘋果公司只用了短短9個月就將概念變成產(chǎn)品上市。再如美國國家航空航天局艾姆斯研究中心不僅與立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等國家合作共同發(fā)射衛(wèi)星——還與馬斯克創(chuàng)辦的SpaceX這類民營公司合作。

優(yōu)秀的創(chuàng)新者會全力打造一個產(chǎn)生這些效益的生態(tài)圈。實際上，他們盡最大努力要使自己成為他人首選的合作伙伴，以提高吸引到優(yōu)秀創(chuàng)意和人才的可能性。這需要一個系統(tǒng)化的方法才能實現(xiàn)。首先，企業(yè)需要了解哪些是可能的合作伙伴。讓人意外的是，很少企業(yè)清楚這點。然后確定哪幾個——比如說四到五個——是發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略所需要的。這一步驟有助于企業(yè)集中精力管理篩選后的合作關系，從而有效管理外部各種可能利用的資源。出色的創(chuàng)新者還會定期評估合作網(wǎng)絡，根據(jù)需要進行延伸或者收縮，采用精心設計的激勵政策或契約式架構(gòu)來激發(fā)合作伙伴更卓越的表現(xiàn)。

另外，那些充分利用外部網(wǎng)絡關系的企業(yè)清楚地知道創(chuàng)新過程中各個階段哪些資源最有價值。總體而言，通常初期會普遍撒網(wǎng)。但隨著新產(chǎn)品或服務越來越接近上市，他們在尋找合作關系時會變得更精準、更具體，因為這個時候新產(chǎn)品的設計差不多已經(jīng)定下來了。

動員

優(yōu)秀的企業(yè)會想方設法，將創(chuàng)新意識深植于企業(yè)文化的血液中，從內(nèi)到外貫穿始終。

它們回到初心，一切從頭開始，懷抱著雄心壯志，誓將創(chuàng)新、戰(zhàn)略和業(yè)績緊密結(jié)合。當企業(yè)為創(chuàng)新定下財務目標，明確市場空間，就會更加專注。隨著各個項目逐步實現(xiàn)設立的愿景，創(chuàng)新領導者便通過恰當?shù)募詈酮剟钍侄危M一步明確責任分工。

以探索集團（Discovery Group）為例，它顛覆了南非的醫(yī)藥和人壽保險行業(yè)，同時業(yè)務延伸到英國、美國、中國等多個國家和地區(qū)。創(chuàng)新是該企業(yè)年中和年終部門考核的重要標準——這樣可以調(diào)動員工積極性并對1000名業(yè)務管理者施加影響。探索集團創(chuàng)始人兼CEO艾德里安·戈爾（Adrian Gore）這樣評論業(yè)務管理者：“他們每年都被要求創(chuàng)新，他們別無選擇。”

組織變革成為必需，不是因為組織內(nèi)部的新技術確實存在，而是為了促進合作、學習以及試驗。企業(yè)必須幫助員工自由分享創(chuàng)意和知識，把專注不同領域的創(chuàng)新團隊齊聚一堂，審視項目團隊結(jié)構(gòu)，保證新鮮血液的不斷注入，確保學習和吸收成功的經(jīng)驗與失敗的教訓，表揚員工為創(chuàng)新所作的努力，即使未能成功也應認可他們的付出。

可能要花數(shù)年時間才能建立內(nèi)部協(xié)作和試驗機制，尤其是大型成熟企業(yè)，有著根深蒂固的企業(yè)文化和工作方式。有些企業(yè)會為一些小組專門設立“創(chuàng)新工作室”，在那里各個小組可以不受條條框框的制約。各個小組創(chuàng)建新的工作方式，并將合適的方式發(fā)展推廣，融入到更大的組織架構(gòu)中。比如，美國國家航空航天局有10個研究中心。位于硅谷的艾姆斯研究中心一直是NASA“整個組織的實驗室”，用該中心前主任皮特·沃登博士（Dr.Pete Worden）的話來說，艾姆斯研究中心扮演著NASA的“叛逆者”。

大企業(yè)很難讓自己變成創(chuàng)新的領導者。因為有太多的固定程序和文化因素阻礙著創(chuàng)新的腳步。對于那些還沒有開始創(chuàng)新的企業(yè)來說，創(chuàng)新的甜蜜往往要等到多年以后才能品嘗到。在這以前絕大多數(shù)部門，甚至整個企業(yè)，都要為之奮斗。

我們的經(jīng)驗和研究表明，任何想品嘗創(chuàng)新果實的企業(yè)，都會仔細研究優(yōu)秀創(chuàng)新者的先進經(jīng)驗，活學活用，竭盡所能向成功邁進。總而言之，本文所列的八大要素構(gòu)成了創(chuàng)新的基本運作體系，讓創(chuàng)新能在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和文化框架下得以實現(xiàn)。

（作者Marc de Jong、Nathan Marston為麥肯錫全球董事，Erik Roth為麥肯錫全球資深董事。）

來源：麥肯錫咨詢公司