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導讀：馬云曾經說過，“員工的離職原因很多,只有兩點最真實: 1.錢,沒給到位; 2.心,委屈了。”對于當下職場的80、90后來說，除了工資外，更看重公司與個人職業的發展。且看華為產品部管理者是怎樣思考和改進的？

在公司放開內部人才市場的流動之后，如何在日常工作中真正識別員工的需求，如何留住部門內的優秀員工？作者所管理的部門主要面向成熟期的產品交付，團隊績效一直是產品線的標桿，但在2014年6月，先后有幾位骨干員工提出要換產品線，并最終通過公司的內部人才市場（即員工俗稱的跳資源池）完成了調動，對團隊管理造成了一定的沖擊。本文圍繞此事展開分析，并給出改進的措施。

2014年6月，部門的3位14級員工突然提交了進入公司后備資源池的申請，并在一個月內完成了工作交接調動到了新產品。三位員工歷史績效都非常好，也是項目組的骨干，部門第一次遇到如此多績效優秀的員工集中要求調動，究竟是什么原因導致的？

溝通及反思

員工沒有提出離職，只是去了其他產品線，說明對公司是認可的；員工的績效非常好，年初剛調過薪，調薪幅度和獎金數額也是比較到位的，問題應該主要出在部門的非物質激勵方面。

在和員工交流后，發現了幾個主要原因：1.員工認為部門長期從事成熟期產品的交付，“項目組里資歷比我們老的員工還有不少，即使績效再好，有新的機會也輪不到我們。”2.這些員工內心希望能夠有機會從事更有挑戰性的工作。3.在公司的人員流動政策下，員工可以不需要主管同意，在工作交接完成后即可進入后備資源池，實現調動。

反思部門內部管理，長期從事成熟期產品的交付工作，人員構成和崗位在一定程度上有板結，新秀難于“出頭”。長期以來，我們重要的研發崗位如SE、PL等的上崗，一直是直接主管推薦，AT評議。只有被推薦的人才有上崗機會；同時AT成員未必都熟悉被推薦人，在任用上無法做到人盡其才。部門的整體績效一直在產品線名列前茅，但部門的發展紅利并未與員工的個人發展更好地結合起來，沒有讓員工享受到集體奮斗帶來的好處，時間長了就會產生離心。

改進動作

雖然這三名績效優秀的員工沒有挽留住，但產品部及時制定了可持續可例行化的改進方案，重新增強了團隊的凝聚力。

1.結合員工意愿，有規劃地向周邊輸出員工，為老員工找到新的發展機會，也為新人創造了機會。從二季度開始，部門結合指令性和非指令調配要求，向產品線一線行銷、服務、支撐平臺部門等輸出了近30人，支持了產品線發展要求。

2.打破研發論資排輩的“潛規則”，把空缺崗位及崗位要求向全員公示，采取競聘制，鼓勵員工平等參與競聘。產品部在7月梳理出11個空崗，分兩批向全員公示，共有25名員工報名，經過答辯評分和公示后，每個崗位最終都得到了需要的人才。

3.每季度或半年組織產品部民主生活會，向員工傳遞產品線的經營情況和導向，讓員工和管理者對齊信息，上下同欲，鼓勵大家一起努力，實現產品線和個人發展的共贏，對未來更有信心。

從最終實施的效果看，我們讓員工感受到了發展的機會，讓員工感受到了機會均等和平等競爭，部門崗位得到了需要的合適人才，真正做到了共贏。

思考

部門的發展，要能與員工的發展訴求結合起來，形成組織發展和個人發展的統一，組織要關注不同級別員工的發展，要能為員工創造公平競爭的發展機會，讓大家看到希望，有所期待。對于成熟期產品的人員，要例行向周邊做人員的輸出和置換，改變內部人力資源結構，防止資源板結。

最后用一段歷史典故結束此文。清康熙年間，有人提議重新修葺長城。康熙明確表示了反對，他說：“秦筑長城以來，漢、唐、宋亦常修理，其時豈無邊患？明末我太祖統大兵長驅直入，諸路瓦解，皆莫能擋，可見守國之道，惟在修得民心，民心悅則邦本固，而邊境自固，所謂‘眾志成城’者是也。”

作者：羅萱