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我們都想要更好地與他人合作。雖然技術在這方面給予了一定幫助，但是數字工具并未解決全部問題。最終能夠起作用的還是人。

但是在今天的市場上，最聰明的公司不是那些比對手生產力更強的公司， 而是那些在思想上更深入和有所超越的公司。雖然有很多現成的工具能幫我們了解團隊成員在做些什么，但要知道他們是如何思考的就很難了。研究表明，最終決定團隊表現的是團隊成員一起思考的能力。

因此我們建議， 正如分配工作角色一般，如今的團隊成員還應該分配思想角色。了解團隊中其他成員的思考方式，也讓他們了解自己的思考方式。這樣一來，團隊中的每個人就能更加精力充沛，更專注，更有創造性，從而工作效率更高。

合作的一個方面是協調所做的事情，另一個方面則是讓人們在思考方式上也能協調起來。那么你該如何評估自己和團隊成員的思考方式呢？

雖然有一些方法可以評估你的個人思維方式和你對他人產生影響的方式，但我們發現，沒有一種簡單的評估方式可以幫助人們在自己思維方式的基礎上與他人構建聯系、交流及合作。

因此，在經歷了大量的共同創造和不斷試錯之后，我們開發了一個三步法，并得出了一些實用并有意義的結果。

1焦點

第一步是辨別出你在特定情境下思考、關注的焦點。你是傾向于將注意力集中在想法、過程、行動還是關系上？例如，早晨你考慮一天的事情時，你會傾向于想今天需要解決的問題、需要作出的計劃、需要的行動還是需要見的人？

這個選擇并非是排他的。它主要是看你注意力焦點會自然而然地落在什么地方。就像當你想要看一場電影或讀一本書時，你是會選擇動作的、浪漫的、戲劇的還是神秘的一樣。

2方向

下一步是注意你在特定環境下的思考方向，是傾向于關注微觀還是宏觀，是看全局還是看細節。確認這個問題的一個好方法，是想想開會時最讓你感到煩惱的是什么。你更可能抱怨自己深陷瑣事還是會抱怨事情太籠統、不夠具體？

這些維度都是性格、技能和傳統角色的補充。有些項目經理更傾向于關注過程，而另一些則更關注人。有些外向的人更看重全局而另一些人更注意細節。

3綜合

第三步是將這兩個方面結合起來，看自己在任意工作場景或其他環境下的總體思考方式是怎樣的。

思考方向上偏向宏觀或大局的：

•探索者思維是要產生有創意的點子；

•計劃者思維是要設計出高效的系統；

•動員者思維是要激勵人們開始行動；

•連接者思維是要建立并強化關系。

思考方向上偏微觀或細節的：

•專家思維是要達到目標和掌握洞察；

•優化者思維是要提高生產力和效率；

•生產者思維是要完成目標和動力；

•教練思維是要培養人才和發掘潛能。

當你知道了自己的思考方式，你就會清楚什么會自然地給你動力，為什么某些問題富于挑戰而有些則非常枯燥，以及為了最終達成目標，你需要做哪些改進等。

了解自己的思考風格，并將其告訴別人，同時也鼓勵別人把他們自己的風格告訴你，這樣會對工作有所幫助。此時對于團隊來說，你的思維方式就變成了一個有用的工具，一種社交貨幣。想象自己在為一個新目標組建團隊時，你難道不想清楚地明白誰會為全局策略的討論興奮，誰又會產生挫敗感嗎？ 誰喜歡執行具體的工作，誰又有樂于管理團隊呢？

這里有一個真實的商業案例。一家公司對其整個管理層進行了思考方式的分析識別。通過結果熱點圖，他們發現團隊中許多人是全局探索者思維以及行動者思維（動員者思維和生產者思維）， 但是鮮有關注流程的思考者（計劃者思維和優化者思維）。這個團隊善于給出大想法并動員每個人參與行動，但是在細節和提升具體效率方面明顯薄弱。

掌握了這些新信息之后，他們開始給那些細節思考者更多發聲的機會，雖然這些人常常會破壞全局探索者和動員者營造的激昂氣氛。但是他們依然調整了文化和招聘策略，以便創造出一個更均衡和有多樣思考方式的團隊。

在個人層面，一位領導者總是選擇聚焦于咨詢、營銷這種構思豐富的工作上。但是通過識別自己的思考方式，她認識到自己更容易被關系激勵而非想法。她的思考方向更傾向于連接者而不是探索者。她用想法來培養關系，而不是用關系來培育想法。明白了這一點之后，她將工作的焦點轉向客戶管理和商業開發，從而讓自己的動力和參與感都走向了更高的境界。

世界的版圖正迅速變化，因此我們需要找到更好的方式去連接、去交流。我們都渴望與他人更好地合作，但真正的挑戰在于如何實現它。相比于了解別人做了什么，理解別人是如何思考的，將會幫助你與他人實現更優質高效的合作。

來源：中國管理咨詢網