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激勵(lì)文化、思想、機(jī)制與對(duì)象的具體闡述，在與時(shí)俱進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何做好激勵(lì)，具體都有哪些措施，在文中作者本人都一一進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。希盼各位同仁不吝指正。

老生常談的話題卻又是永恒的主題，在人力資源管理領(lǐng)域，在老板眼里，在企業(yè)家的思想里，在職業(yè)經(jīng)理人的思維里……為什么會(huì)這樣？因?yàn)檫@是自從1萬(wàn)年前有了分工以后就開始存在的而且不會(huì)被替代，這就是使員工有生產(chǎn)力和成就感。通過(guò)企業(yè)績(jī)效原則來(lái)體現(xiàn)生產(chǎn)力，通過(guò)激勵(lì)使員工有成就感。管理，說(shuō)到底就是人的勞動(dòng)關(guān)系和人的利益關(guān)系的管理。每一個(gè)人加盟企業(yè)組織的基本動(dòng)機(jī)就是發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，并在一體化關(guān)系體系中獲取個(gè)人價(jià)值的最大化。如何體現(xiàn)每個(gè)人在組織中的個(gè)人價(jià)值，就是管理者的三項(xiàng)重要任務(wù)之一。

激勵(lì)的前提首先是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，這也是企業(yè)管理的核心命題。價(jià)值分配的前提是價(jià)值評(píng)價(jià)，價(jià)值分配的結(jié)果是價(jià)值創(chuàng)造，處在核心環(huán)節(jié)的是價(jià)值評(píng)價(jià)。德魯克強(qiáng)調(diào)，通過(guò)考核評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)人的長(zhǎng)處，激勵(lì)人的成長(zhǎng)和做貢獻(xiàn)的意愿。

有了客觀真實(shí)的考核評(píng)價(jià)，如何來(lái)進(jìn)行激勵(lì)呢？

首先激勵(lì)應(yīng)建立四個(gè)維度：這四個(gè)維度分別是激勵(lì)思想（理念）；激勵(lì)機(jī)制；激勵(lì)對(duì)象；激勵(lì)文化。為什么會(huì)把激勵(lì)文化放在最后面而不是最前面，那是因?yàn)槠髽I(yè)在從無(wú)到有，從弱到強(qiáng)，從主業(yè)到雙業(yè)，從單一到多角化發(fā)展歷程中，其不忘初心的事業(yè)價(jià)值觀一直在不斷地演繹、完善直至完美的永存與持續(xù)，從最初的利益集團(tuán)到后來(lái)的道義集團(tuán)，才是企業(yè)百年發(fā)展的根基。所以不同的階段，不同價(jià)值觀會(huì)影響企業(yè)組織的具體激勵(lì)活動(dòng)。而放在第一位的激勵(lì)思想，則是企業(yè)組織在不同階段所因地制宜而采取的各種激勵(lì)手段，至于激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)對(duì)象那就是主要的操作內(nèi)容了。在后面會(huì)具體闡述。

其次是激勵(lì)的適用性和實(shí)用性。所謂適用性是指企業(yè)組織在不同階段所采取的激勵(lì)措施既要達(dá)成激勵(lì)作用又不能夸夸其談而無(wú)法兌現(xiàn)，從而喪失激勵(lì)的有效性，導(dǎo)致管理的嚴(yán)肅性缺失，甚至讓員工失去凝聚力。而實(shí)用性是指企業(yè)組織在具體的激勵(lì)措施出臺(tái)之前，一定要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、員工崗位價(jià)值貢獻(xiàn)以及員工需求的清晰性。很多企業(yè)在一些具體的激勵(lì)措施上，簡(jiǎn)直就是花樣百出，千方百計(jì)的讓員工歡心，過(guò)分的有點(diǎn)討好之嫌，可最終還是不能收買員工的心，這說(shuō)明不了解員工需求的激勵(lì)是無(wú)效的，至少是事倍功半的。

最后是激勵(lì)的公平公正性。這里指的公平公正不是激勵(lì)具體兌現(xiàn)的平均主義而是激勵(lì)機(jī)制建立的策略、措施是否符合個(gè)人能力、崗位價(jià)值（責(zé)任權(quán)力擔(dān)當(dāng)）、貢獻(xiàn)價(jià)值三要素在組織中的重要影響。不患沒有，唯患不公就是這個(gè)道理。

掌握上述關(guān)于激勵(lì)的核心要素后，下面就交流一下激勵(lì)的具體思路：

其一，激勵(lì)通常來(lái)講是正負(fù)激勵(lì)的概括。而企業(yè)組織在激勵(lì)活動(dòng)過(guò)程中，會(huì)有一些企業(yè)重視負(fù)激勵(lì)而忽略正激勵(lì)，還有的企業(yè)相反。其實(shí)這樣都不好，采用正負(fù)激勵(lì)一般來(lái)說(shuō)在企業(yè)規(guī)范規(guī)則機(jī)制建立初期，這一階段激勵(lì)措施比較傾斜于負(fù)激勵(lì)，當(dāng)企業(yè)組織運(yùn)行進(jìn)入相對(duì)規(guī)范的階段時(shí)，就應(yīng)采取正激勵(lì)措施多一些。如果不好把握的話，建議正負(fù)激勵(lì)最好接近平衡，這樣一方面彰顯獎(jiǎng)懲分明，另一方面懲前毖后。海爾最初還是冰箱廠的時(shí)候，就是典型的負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)。

其二，激勵(lì)從周期來(lái)分類的話，可以分為短期激勵(lì)、中期激勵(lì)以及長(zhǎng)期激勵(lì)。這里指的短期激勵(lì)，指的是企業(yè)組織在年度內(nèi)通過(guò)管理手段進(jìn)行的激勵(lì)活動(dòng)措施，比如企業(yè)組織的年度績(jī)效管理等。而中期激勵(lì)，是指短期激勵(lì)的連續(xù)性延伸并配合以連續(xù)年度的綜合激勵(lì)，比如企業(yè)組織的職位職等職級(jí)變化，內(nèi)部升遷，福利增加、出國(guó)考擦學(xué)習(xí)，重點(diǎn)培養(yǎng)等。長(zhǎng)期激勵(lì)，一般來(lái)說(shuō)用于企業(yè)組織的股權(quán)激勵(lì)，具體方法就不在這里贅述。

其三，激勵(lì)從兌現(xiàn)標(biāo)的來(lái)分類的話，可以分為工資激勵(lì)（含福利、獎(jiǎng)金、績(jī)效等）、工資+崗位雙激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、物質(zhì)+工資激勵(lì)、泛福利激勵(lì)（員工家屬享用等）、股權(quán)激勵(lì)等。

●工資激勵(lì)（含福利、獎(jiǎng)金、績(jī)效等）：指的是員工在企業(yè)組織的激勵(lì)活動(dòng)過(guò)程中通過(guò)自己的努力所獲取工資以外的以貨幣形式兌現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)，比如節(jié)日費(fèi)、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)、績(jī)效提成等。

●工資+崗位雙激勵(lì)：指的是員工在企業(yè)組織活動(dòng)過(guò)程中，通過(guò)自身價(jià)值的體現(xiàn)和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，除過(guò)獲取工資激勵(lì)外還可以享受進(jìn)一步發(fā)展自己能力的更高職位的平臺(tái)的一種激勵(lì)。

●物質(zhì)激勵(lì)：指的是企業(yè)組織在激勵(lì)活動(dòng)開展過(guò)程中，給予員工不同的物質(zhì)激勵(lì)，比如活動(dòng)抽獎(jiǎng)（華為、蘋果手機(jī)、小轎車、VR等）、住房、車輛、服裝等一切以企業(yè)組織名義購(gòu)買的商品類激勵(lì)。

●物質(zhì)+工資激勵(lì)：指的是企業(yè)組織在活動(dòng)激勵(lì)措施中，針對(duì)不同的價(jià)值表現(xiàn)給予員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還給予升職或崗位變遷帶來(lái)的薪酬變動(dòng)所表現(xiàn)出來(lái)的激勵(lì)體現(xiàn)。

●泛福利激勵(lì)（員工及員工家屬享用）：指的是企業(yè)組織為了給員工及其員工家屬的獎(jiǎng)勵(lì)所采取的各類激勵(lì)，比如家屬可以參加抽獎(jiǎng)活動(dòng)，家屬可以參加國(guó)內(nèi)/國(guó)際旅游、孩子教育的優(yōu)惠與政策傾斜、家屬生活安排等。

●股權(quán)激勵(lì)：指的是員工持股計(jì)劃。

其四，除過(guò)上述激勵(lì)，還有一項(xiàng)最重要的激勵(lì)就是自我精神獲取的激勵(lì)。為什么是自我精神而不是精神獲取的激勵(lì)。這是因?yàn)樽詮娜祟愓Q生以來(lái)，社會(huì)從個(gè)體到分工再到組織然后再到分工這一進(jìn)程而言，都離不開人，一切活動(dòng)的核心元素就是人。而這里的人，就是單個(gè)的自我，就是你我他。

在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，錢是一種強(qiáng)大的力量，它會(huì)激發(fā)人的維權(quán)意識(shí)。我們完全有理由利用這種維權(quán)意識(shí)，及其基于財(cái)產(chǎn)的約束力，來(lái)增加組織與個(gè)人的理性，確立制度的理性權(quán)威。有一句話是這么說(shuō)的，沒有人會(huì)跟自己的錢過(guò)意不去，也沒有人會(huì)跟自己的錢開玩笑。

即便如此，還是會(huì)有自我精神獲取的激勵(lì)訴求，而且是在當(dāng)下的社會(huì)，錢的力量越強(qiáng)大，這種精神獲取的激勵(lì)訴求就越強(qiáng)烈。尤其是上述那些物質(zhì)激勵(lì)或者類物質(zhì)激勵(lì)，甚至是股權(quán)激勵(lì)等等，都不能替代自我精神獲取的激勵(lì)訴求，“內(nèi)部升遷”“金錢”并非長(zhǎng)期適用的激勵(lì)手段。前者資源有限，不可能無(wú)盡頭的升職，后者則遵從“效用遞減原則”，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)金錢的需求迫切性減弱時(shí)，金錢不再是錢本身，而變成地位、個(gè)人價(jià)值、聲譽(yù)的象征。一旦處理不當(dāng)，金錢數(shù)額再大都可能引發(fā)不滿、抱怨、阻礙。

因此，企業(yè)組織在開展管理活動(dòng)過(guò)程中，不論用什么手段什么管理方略，歸根結(jié)底還是要以人為本。從最近大公司的高管離職，老板們的不同態(tài)度就能看出精神獲取激勵(lì)的杠桿作用。我想就自我精神獲取的激勵(lì)，做如下闡述。

自我精神獲取的激勵(lì)訴求首先是一種遵循內(nèi)心感受和關(guān)乎內(nèi)心活動(dòng)的心里訴求，這種訴求往往看不見摸不著。好的時(shí)候通過(guò)情商智商會(huì)適度的表現(xiàn)，大多數(shù)時(shí)候表面的平靜并不意味著背后的風(fēng)平浪靜，反而是波濤洶涌，甚至是暗流涌動(dòng)。時(shí)代的車輪，賦予一代人一代人的價(jià)值觀主張及其對(duì)應(yīng)的心理訴求，每個(gè)人的經(jīng)歷、閱歷以及知識(shí)層次、修養(yǎng)素養(yǎng)、心胸格局等等都會(huì)不同影響其自我精神獲取的激勵(lì)訴求。

2017年，從百度的首席科學(xué)家吳恩達(dá)離職開始，一段時(shí)間內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)公司陸續(xù)有高管離職，一方面彰顯互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才的競(jìng)爭(zhēng)加劇，另一方面也給企業(yè)家們敲響一個(gè)老生常談的話題，如何選育用留高級(jí)人才，可能不僅僅是靠金錢能做到的。當(dāng)然，這也是每個(gè)企業(yè)組織永恒的話題，而這個(gè)話題卻幸運(yùn)的緊密的和激勵(lì)聯(lián)系在一起。其實(shí)激勵(lì)，單從字面意思來(lái)看，就是再接再厲，給予過(guò)去的肯定和未來(lái)的期許的一種方式。自從有了管理活動(dòng)以來(lái)，激勵(lì)手段，激勵(lì)措施，激勵(lì)方面的專業(yè)人才，比如首席文化官，首席人才官，在不久的將來(lái)會(huì)不會(huì)有首席激勵(lì)官，或許不是不可能。

自我精神激勵(lì)的訴求，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：一是尊重；二是認(rèn)可（肯定）；三是認(rèn)知。這三者不可或缺，遞進(jìn)式獲取或漸進(jìn)式滿足，才是自我精神獲取的訴求響應(yīng)。

一是尊重，訴求來(lái)源于每個(gè)人自我的尊嚴(yán)。如果一個(gè)人在企業(yè)組織里得不到應(yīng)有的基本的尊重，那么這個(gè)單個(gè)的人就會(huì)在組織需求的或評(píng)價(jià)的勝任能力之外產(chǎn)生了一種反叛或者逆向的力量，而這種力量恰恰是阻礙這個(gè)人在企業(yè)組織中正常發(fā)揮其能力的重要負(fù)因素。具體表現(xiàn)在專注度不能集中在貢獻(xiàn)價(jià)值上，而是貢獻(xiàn)價(jià)值與需求的平衡上。很多時(shí)候下級(jí)需要上級(jí)的尊重，高級(jí)人才需要企業(yè)家的尊重，一個(gè)人需要另一個(gè)人的尊重。

二是認(rèn)可（肯定）。訴求來(lái)源于自從人類愿意加入到分工的隊(duì)伍里，就是因?yàn)槿祟惗加幸粋€(gè)訴求那就是成就感和優(yōu)越感。如果得不到成就感和優(yōu)越感的時(shí)候，那么這個(gè)人的情緒和積極性、主動(dòng)新就不會(huì)正常發(fā)揮，更別說(shuō)超長(zhǎng)發(fā)揮了。而且這個(gè)人就會(huì)覺得在這個(gè)組織里，有他沒有他，都是一樣的，其實(shí)這句話在企業(yè)組織里會(huì)經(jīng)常聽到，想想看不是這樣么？既然如此，那就混日子了，如此的企業(yè)組織，員工還能真心實(shí)意的我情我愿的付出自己的一切，使得個(gè)人利益價(jià)值最大化么，不可能，因?yàn)榈貌坏秸J(rèn)可的工作結(jié)果就是沒有效能，沒有效能的工作就是浪費(fèi)，與其浪費(fèi)不如再生。所以認(rèn)可可以在組織里生根發(fā)言，認(rèn)可不是所謂的繁榮茂盛，畢竟花落去，認(rèn)可是樹根，帶有污泥的樹根，只有認(rèn)可才能經(jīng)得起外界任何不可控的變化，當(dāng)來(lái)年春暖花開，只要根還在，風(fēng)兒吹，陽(yáng)光照，自然還會(huì)依然繁榮葉茂，別忘啦，那是因?yàn)闃浯蟾睢＿@就是認(rèn)可的力量。

三是認(rèn)知。自我精神獲取激勵(lì)的訴求最后一點(diǎn)為什么要關(guān)注認(rèn)知，因?yàn)閺男睦韺W(xué)的角度來(lái)看，任何人，在不同的情境中，伴隨本身固有的和即將擁有的，可能發(fā)生的等等都會(huì)帶來(lái)很多不可控的變化。雖然有人的價(jià)值觀主張一說(shuō)，但價(jià)值觀在宏觀層面可以理解為一個(gè)人的底線，在微觀層面就沒有那么具體了，而激勵(lì)往往是點(diǎn)的體現(xiàn)，激勵(lì)的恰當(dāng)和相對(duì)滿足是點(diǎn)式的，不是連續(xù)性的，是一直在變化的，這當(dāng)然也是欲望在作祟的緣故，所以我要在這里特別強(qiáng)調(diào)認(rèn)知。認(rèn)知就是一種簡(jiǎn)單的自我清醒和自我判斷的能力。如果不具備這一點(diǎn)的話，那么任何激勵(lì)在一個(gè)無(wú)法認(rèn)知自我的人面前始終沒有任何意義。首先認(rèn)知就是以終為始，不忘初心；其次認(rèn)知就是一種自我剖析和清醒認(rèn)識(shí)；最后認(rèn)知就是一種自我約束和自律的行為。當(dāng)然，作為企業(yè)組織的管理者，在擔(dān)當(dāng)管理角色的時(shí)候，同樣需要認(rèn)知。所以我說(shuō)自我精神獲取的激勵(lì)訴求的最后一點(diǎn)認(rèn)知，是激勵(lì)與被激勵(lì)兩者之間共同的關(guān)注，唯有如此，才能把激勵(lì)做的到位做的精準(zhǔn)。

最后我想說(shuō)的是激勵(lì)文化。

激勵(lì)也有文化，是的。激勵(lì)思想就是在激勵(lì)文化的指導(dǎo)下產(chǎn)生的，也是激勵(lì)文化的具體表現(xiàn)。而激勵(lì)文化來(lái)源于企業(yè)組織的企業(yè)文化。企業(yè)組織的企業(yè)文化是什么？是企業(yè)的價(jià)值主張，是企業(yè)存在的理由和使命，是企業(yè)賴以續(xù)存和永存的根基。我們通常說(shuō)企業(yè)的績(jī)效原則是必然的，沒有錯(cuò)。因?yàn)槠髽I(yè)的績(jī)效原則是企業(yè)其他使命的必要條件。但企業(yè)的存在不僅僅只是績(jī)效原則。作為企業(yè)組織還有員工原則、合作者原則、客戶原則。所以我以德魯克的一段話作為結(jié)束語(yǔ)，來(lái)說(shuō)明激勵(lì)作為一種管理手段，它一定是以企業(yè)組織文化為指導(dǎo)思想而開展的具備激勵(lì)文化激勵(lì)思想的各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)活動(dòng)。

德魯克指出，組織精神是由高階經(jīng)營(yíng)層所創(chuàng)造。如果組織有很偉大的精神，那是來(lái)自于高階的精神；如果組織腐敗，那是因?yàn)楦唠A腐敗。企業(yè)在社會(huì)中生存，以對(duì)社會(huì)有益作為存在的理由。因此核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一定是個(gè)道義集團(tuán)，不是利益集團(tuán)，“以利相交，利盡則散；以勢(shì)相交，勢(shì)敗則傾；以權(quán)相交，權(quán)失則棄；以情相交，情斷則傷；唯一心相交，方能成其久遠(yuǎn)。”