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職業倦怠是一個常見的現象，但是企業往往會將職業倦怠當成是人才管理或者員工自身方面的問題，而非企業方面的更廣泛問題。這種想法其實是錯誤的。來自貝恩咨詢的這位作者告訴了我們，公司常會出現的三個導致職業倦怠的問題：過度合作、時間管理自律能力欠佳、給最能干的人分配太多工作，以及如何應對它們的建議。

職業倦怠是一個常見的現象，但是企業往往會將職業倦怠當成是人才管理或者員工自身方面的問題，而非企業方面的更廣泛問題。這種想法其實是錯誤的。

在美國，倦怠員工所經歷的身心健康問題，每年估計造成了總額1250億美元到1900億美元的醫療支出，不過這只是最明顯的影響。職業倦怠對商業的真正代價可能比這大得許多，因為它會導致各個企業的生產力降低、員工離職率增加、最能干的人才流失。如今，員工們的工作量沉重，工作又不穩定，日常工作也令他們非常沮喪（例如，會議開得太多，能用來從事創意工作的時間太少）；諸如此類的種種職場壓力，導致了職業倦怠，而創造這些壓力的高管們需要為此負起責任。高管們一旦能在組織層面上直面這個問題，就能使用組織措施來解決它。

我們研究發現，當員工的生產力不盡人意時，罪魁禍首通常是企業，而非員工。這種說法同樣適用于職業倦怠的現象。我們觀察了一些倦怠率偏高的企業，發現有三個常見的弊端存在：過度合作、時間管理自律能力欠佳、給最能干的人分配太多工作的傾向。這些因素不僅占用了員工用來專注于完成復雜任務或者產生想法的時間，還消耗掉了員工恢復精力所需要用到的休息時間。領導者可以使用以下這些方法來解決這些問題。

過度合作

當一家企業的決策者人數太多、決策節點太多的時候，可能就會出現過度合作的常見弊病。過度合作的體現，在于企業為了確保每個利益相關者的意見被聽取并且達成共識，而舉行無數次的正常會議或電話會議。許多企業的文化所要求的合作程度，遠遠超出了完成工作所需的實際程度。這些結構上和文化上的因素，導致人們的時間變得支離破碎，不僅整個工作日程被打亂，甚至于一天里的時間也被分散。我們的研究發現，今天的高級高管每一天都會收到至少200封電子郵件。一位普通的前線主管每一周會花上8個小時（相等于整整一個工作日）來發送、閱讀與回復電子通訊，其中有許多是本來就不應該發送給這些主管，或者由他們來回復的。

此外，“永遠在線”的數字職場、優先事項太多、員工被期望使用數字工具來進行多任務處理，一口氣把工作處理完，也都加劇了職業倦怠的現象。多任務處理的做法，要求我們在各個任務之間來回切換，這種工作方式不僅會累壞我們，而且還會起到反作用。有許多證據顯示，任務切換的做法是有代價的：在任務進行到一半時轉換到新任務，使兩個任務的完成時間都增加25%。微軟公司進行的一項研究發現，人們被電子郵件分心后，平均需要15分鐘才能回到重要項目的工作中。

如果要解決過度合作的問題，企業首先要做的，就是調整企業的結構和例行工作。一個簡單的步驟，就是看看企業里有幾個決策節點。所謂決策節點，就是決策者在組織架構中所處的交叉點。節點太多，代表了企業結構不必要地復雜，而且，每個節點等于是企業里的“減速帶”，只會放慢工作速度，浪費企業的時間和精力。

企業也可以有系統地檢視人們的工作方式。比如，你可以從零開始，對所有的會議安排進行評估，以確定各個會議的必要性、頻率、時間長短、以及什么人真正需要參加。你也可以看看自己為團隊分配人員的方式。與其把“明星員工”分散到各個團隊去，從而使他們互相隔離，企業應該把這些表現優越的高能量員工聚集在同一個團隊里，并由他們來處理最重要的工作，這樣，企業往往就能獲得更好的成效。

除了實行正式的組織變革之外，領導者可以通過更柔和的干預措施，來減少職業倦怠的現象，提高企業的生產力。比如，領導者可以采用敏捷管理的原則，來激勵自己的團隊，并讓每一個團隊成員都有辦法為團隊的成果負責。有了敏捷管理的做法，團隊只需要著重于較少數更重要的活動。在這樣的做法下，團體必須使用“待辦清單”（backlog）為計劃設定優先級，并在加入新任務時重新安排優先順序。這種機制能幫助團隊持續關注最重要的工作，并持續移除那些較不重要的工作。項目中的各個任務有時間限制，而且任務重點很明確；這種設計能提高工作效率，減少工作流程所浪費的精力。

除此之外，企業高管也可以改善公司的文化和培訓方法。領導者可以建立起有關時間的新文化規范，也可以明確向員工表示，每個人的時間都很寶貴。

時間管理自律能力不良

如今，盡管大多數大型企業已經發展出了各種工具、自律能力和組織規范來對合作進行管理，但是這些卻都遠遠跟不上企業對于合作的需求。大多時候，員工必須自找方法來管理好自己的時間，以減少自身的壓力和倦怠現象。在他們的企業里，工作量過多是習以為常的事，甚至是備受贊賞的行為，然而他們對抗這樣的企業文化的能力卻十分有限。而且，只有少數員工有權力（或勇氣）取消不必要的會議。

不過，公司的領導者還是有對策的。首先，他們要充分掌握問題的所在。瑞恩·富勒（Ryan Fuller）是一家職場分析工具初創公司的聯合創始人，他的公司已被微軟收購。他指出，高管們很多時候根本就不知道員工們究竟會花多少時間從事那些可提高企業生產力的活動，也不曉得有多少時間是浪費了在成效較低的活動上。如今，他的公司的產品稱為“微軟職場分析工具”（Microsoft Workplace Analytics），是預測員工花費時間的方式的一種方法。

從這種工具所得來的數據，就能檢測出企業里有哪些地方在會議、電子郵件或者在線協作上花了太多時間。有了這些資料，你可以針對特定團隊和職能進行變革，以減少企業所發揮的阻力效應，從而提高企業的生產力，減少職業倦怠現象的形成。我們的數據表明，只要提高員工的時間管理自律能力，大多數高管就有機會幫助員工騰出至少20%的時間。一樣重要的是，這么做能讓員工們再次控制自己的時間。我們發現，一個最能為企業產生能量的方法，就是給予員工自主感。允許員工們恢復對時間的控制，是非常值得的。這么做也有助于避免事必躬親的行為，因為事必躬親的做法也會增加壓力。

給最能干的人分配太多工作

許多企業的雇傭情況未能跟得上企業的增長，導致員工的工作量增加。不僅如此，企業會高估數字生產力工具所能完成的工作量，也很少去檢查自己的假設是否正確。而且，最優秀的員工因為自身的知識而最吃香，因此很多時候成為了過度合作最大的受害者。在其中一家我們所研究的公司里，一般管理者一周平均浪費一天處理電子郵件，一周平均浪費兩天開會，而才華最突出的管理者由于工作過度，使得他們被分配更大的責任、更大的工作量，從而浪費更多時間進行合作。

我們需要的職場分析工具不僅要能衡量員工在毫無成效的活動上浪費的時間，還要能衡量最優秀的管理者所需要花費的額外時間，這樣，他們的老板可以將工作流程重新設計一番，或者采取其他措施，來避免工作量過多和職業倦怠的現象。

每個人都清楚知道職業倦怠給人們帶來的負擔。如果不對組織規范進行審查，就會在不知不覺中制造出引發職業倦怠的環境；但是，領導者可以對工作環境進行合理變革，以減少職業倦怠發生的可能性。這樣一來，人人都成了贏家。