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有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

一、皮格馬利翁效應(yīng)

皮格馬利翁效應(yīng)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”，由美國(guó)著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗(yàn)證提出。

皮格馬利翁效應(yīng)是說(shuō)人心中怎么想、怎么相信就會(huì)如此成就。你期望什么，你就會(huì)得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。

只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會(huì)順利進(jìn)行，事情一定會(huì)順利進(jìn)行，相反的說(shuō)，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會(huì)產(chǎn)生，成功的人都會(huì)培養(yǎng)出充滿自信的態(tài)度，相信好的事情會(huì)一定會(huì)發(fā)生的。這種稱為積極期望的態(tài)度是贏家的態(tài)度。事前就期待你一定會(huì)贏，而且堅(jiān)守這種看法，因此，只要你充滿自信的期待。即使你期待時(shí)所把持的資料是不正確的，你仍然會(huì)得到你所期望的結(jié)果。

在我們生活中，父母親對(duì)我們的期望，老板對(duì)我們的期望，我們對(duì)別人的期望，特別是對(duì)兒女、對(duì)配偶、對(duì)同事、部屬的期望，以及我們對(duì)自己的期望，都是對(duì)我們生活是否愉快是有重大影響的期望，假如你對(duì)自己有極高且積極的期望，每天早上對(duì)自己說(shuō)：“我相信今天一定會(huì)有一些很棒的事情發(fā)生”。

這個(gè)練習(xí)就會(huì)改變你的整個(gè)態(tài)度，使你在每一天的生活中都充滿了自信與期望。皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們，當(dāng)我們懷著對(duì)某件事情非常強(qiáng)烈期望的時(shí)候,我們所期望的事物就會(huì)出現(xiàn)。

二、馬蠅效應(yīng)

馬蠅效應(yīng)來(lái)源于美國(guó)前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結(jié)束后幾個(gè)星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)，就對(duì)林肯說(shuō)："你不要將此人選入你的內(nèi)閣。"林肯問(wèn)："你為什么這樣說(shuō)？"巴恩答："因?yàn)樗J(rèn)為他比你偉大得多。"哦，"林肯說(shuō)，"你還知道有誰(shuí)認(rèn)為自己比我要偉大的？""不知道了。"巴恩說(shuō)，"不過(guò)，你為什么這樣問(wèn)？"林肯回答："因?yàn)槲乙阉麄內(nèi)际杖胛业膬?nèi)閣。"

事實(shí)證明，這位銀行家的話是有根據(jù)的，蔡思的確是個(gè)狂態(tài)十足的家伙。不過(guò)，蔡思也的確是個(gè)大能人，林肯十分器重他，任命他為財(cái)政部長(zhǎng)，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯"擠"了，他不得已而求其次，想當(dāng)國(guó)務(wù)卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

后來(lái)，目睹過(guò)蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時(shí)報(bào)》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。

林肯以他那特有的幽默神情講道："雷蒙特，你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎？那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長(zhǎng)腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它。我回答說(shuō)，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說(shuō)：'哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來(lái)的嘛！'"然后，林肯意味深長(zhǎng)地說(shuō)："如果現(xiàn)在有一只叫'總統(tǒng)欲'的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那個(gè)部不停地跑，我就不想去打落它。"

三、橫山法則

橫山法則，最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)控制。提出者是日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫，他認(rèn)為自發(fā)的才是最有效的，激勵(lì)員工自發(fā)地工作。

有自覺(jué)性才有積極性，無(wú)自決權(quán)便無(wú)主動(dòng)權(quán)。 在管理的過(guò)程中，我們常常過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵(lì)”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒(méi)有管理。

促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問(wèn)題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營(yíng)造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。

四、垃圾桶理論

荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問(wèn)題而購(gòu)置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。

第一個(gè)方法是：把對(duì)亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來(lái)，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每?jī)芍軗Q一次。

這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來(lái)。在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會(huì)讓人們感到厭惡。

同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問(wèn)題？

具體問(wèn)題要具體分析。在處理員工偷懶問(wèn)題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。