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【騰訊】騰訊HR轉型及HRBP模式揭秘
- 發布人：admin 發布時間：2015-03-25 15:47
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騰訊公司簡介
小編猶豫這個要不要直接跳過去了，想了想，還是簡單放個圖，大家注意一下，2010年9月和2012年12月，兩任國家領導人都拜訪過鵝廠。
一句話，騰訊公司是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國用戶最多的互聯網企業之一。
2騰訊七大事業群
1、微信事業群（WeiXin Group，簡稱WXG）負責微信基礎平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業務的發展，并包括郵箱、通訊錄等產品開發和運營。
2、互動娛樂事業群（InteractiveEntertainment Group，簡稱IEG）：負責網絡游戲為主體的板塊，是騰訊營收最大的板塊，也是國內營收最大的網游平臺。
3、移動網絡事業群（MobileInternet Group，簡稱MIG）：聚焦于瀏覽器、安全、搜索、應用平臺等平臺型業務。
4、社交網絡事業群（SocialNetwork Group，簡稱SNG）：以QQ與QQ空間為基礎打造大社交平臺，為用戶提供優質的通訊與社交網絡等綜合性服務。
5、網絡媒體事業群（Online MediaGroup，簡稱OMG）：全媒體業務平臺，旗下包括騰訊網、騰訊微博、騰訊視頻、騰訊智慧等品牌。
6、企業發展事業群（CorporateDevelopment Group，簡稱CDG）：在騰訊內部擔當戰略規劃、投資者關系維護、公司品牌建設、業務孵化和投資并購等角色。
7、技術工程事業群（Technologyand Engineering Group，簡稱TEG）：騰訊內部的技術支撐平臺，為公司提供全方位的運營解決方案和服務支持。
8、職能系統：騰訊內部的運營支撐平臺，涵蓋法務、行政、公關、采購、基建、財經、人力資源等重要職能，是公司這部精密機器得以順利運轉的粘合劑和潤滑劑。
3騰訊人力資源發展簡史
1998年，騰訊創立初期，由于員工人數較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司并沒有設置獨立的人力資源管理部門，由創始人陳一丹來主管負責人力資源與行政工作。
2001年，騰訊的人力資源工作，還與財務、行政統一稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時的人力資源管理的主要工作就是負責招聘員工和進行內部審計。
2002年，騰訊公司的員工規模已經達到200多人，公司的行政職能從原來的財務行政人事部剝離，財務與人力資源管理仍然統一于財務人事部。在這個階段，騰訊整體上的規模還不是很大，公司面臨的主要是業務的壓力，人力資源管理多為傳統的事務性工作。
2003年，騰訊公司的員工人數不斷膨脹，人力資源管理也越來越重要，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨立。當時部門人數很少，只有7、8個員工。盡管人力資源管理部門簡單，但是“員工是企業第一財富”的觀念已經開始深入人心。
2005年，騰訊員工人數已經突破2000人。公司如何在快速增長中保持原有企業文化不被沖淡成為了人力資源管理工作的最大挑戰，騰訊人力資源部于牽頭做了一些企業文化提升的項目，公司提出四句管理理念：“關心員工成長、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束?！?/p>
2006年，騰訊的員工人數已經接近3000人，公司管理人才急缺，管理干部的培養亟待加強，同時公司也迫切需要根據企業的戰略需求全方位發展員工，這些都對培訓提出了新的要求。
2007年，騰訊于9月10日成立了中國互聯網行業的第一個企業大學——騰訊學院，以培養更多優秀人才為核心目標，致力于搭建一個有騰訊特色的學習型組織。
2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經理然后就是高管層，分為三級。后來增加了一個基層管理干部的層級，為靈活高效地支持一線作戰單元人力資源工作，人力資源 BP（Bussiness Partner）團隊開始建立。
2010年，騰訊開始搭建 HRBP 崗位體系，HRBP 開始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心（Shared Service Center，SSC）開始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰略和交付業務部門個性化的人力資源需求。
2011年，騰訊員工逐漸爆增到2萬人，后面人力資源發展歷史暫略……
小結：騰訊的人力資源管理從一個與財務、行政共處同一部門，逐步發展至完整的人力資源管理組織結構，從職能導向逐漸發展為客戶價值導向。如圖所示。
4騰訊人力資源發展三階段
第一階段：人力資源管理建立期（從1998年到2003年）
公司逐漸建立起來人力資源部，這個時期屬于公司的初創期，公司亟需建立起獨立的人力資源管理體系；
人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主；角色職能為行政職能類角色，較為單一。
這個時期的人力資源管理組織結構是以職能為導向的，但是管理理念中已經出現了客戶價值導向的理念與思想的萌芽。
第二階段：人力資源管理發展轉型期（2003年-2009年）
這個時期是以公司的企業文化管理委員會和騰訊學院的建立為標志。
在這個時期，騰訊面臨著企業文化被稀釋，人才儲備和培養跟不上企業發展等問題；公司對人力資源管理的要求劇增，公司逐步建立起職業發展體系、培訓體系，進行企業文化的優化與變革等，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現。
隨著員工規模的不斷擴大，員工發展是否與行業和公司的發展同步是急需解決的一個問題，公司的解決之道主要是靠文化——專門成立文化管理委員會，推廣企業的價值觀，加快新人融入公司的步伐。（奚丹）
第三階段：人力資源管理新型組織結構的建立期（2009年至今）
這個時期公司業務和員工對人力資源管理的需求日益多元化和差異化。
公司期望人力資源管理工作能夠融匯公司戰略、推動組織變革、提供專業快捷的人力資源服務、靈活高效地支持一線業務單元人力資源工作。人力資源管理角色更加多元化，戰略性角色特征十分明顯。
這個階段人力資源管理組織建立完善了人力資源專家線、人力資源共享中心和人力資源業務合作伙伴這三大組織結構，騰訊形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。
騰訊視員工為企業的第一財富。對于騰訊來說，業務和資金都不是最重要的。業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。（馬化騰）
5騰訊HR三支柱分工及定位
1、騰訊人力資源專家中心（COE）
它是騰訊的人力資源系統中的專家支持部分。
主要職責是負責人力資源前瞻性的研究；參與并解讀公司戰略，對接企業戰略；規劃人力資源戰略；制定人力資源制度和政策；作為智囊團，提供人力資源專家支持。
這個部分主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發展管理、員工關系管理、企業文化等。
人力資源專家中心的各個管理模塊，主要負責該模塊的規劃發展、制度建設、政策制定、流程梳理和建設。在戰略、制度層面上，提高人力資源管理的價值，提升內部客戶的滿意度。
其實，騰訊人力資源三個部門都會有涉及招聘工作，但具體各有不同。做 COE 招聘的要考慮雇主品牌，考慮人員特性；做日常招聘的要考慮什么樣的渠道才會更有效，什么樣的產糧區才能給我們更好的補充；HRBP 要考慮招聘什么樣的人才能更符合我們業務的特征。這樣才能體現出人力資源管理的效率。（騰訊HR說）
2、騰訊人力資源業務合作伙伴（HRBP）
它是騰訊人力資源系統中在各個事業群的的人力資源管理人員。
主要職責是針對公司內部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業分析和支持，協助各業務部門負責人以及管理干部在員工發展、梳理需求、發掘人才、整合資源、培養能力等方面的工作。
針對不同事業群的員工需求，不能被動的等待內部客戶提出人力資源要求，而是要積極主動的發揮人力資源的專業價值，從專家角度來幫助各個事業群分析人員需求、招聘計劃、培訓要求、幫助績效考核、貫徹薪酬福利政策、關注員工關系等各個方面，在各業務部門落實與推廣公司的人力資源管理政策、制度規范，幫助業務部門各級干部培養和發展人力資源管理能力，并協助業務部門開展人力資源管理工作。
此外，HRBP 需要了解業務，能夠針對業務部門的個性化需求，提供專業的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務部門的價值模塊中。這樣才能真正發揮和實現人力資源管理的重要作用，保障人力資源在業務單元的工作，提升內部客戶的滿意度。
衡量 HRBP價值最重要的標準是能否支持組織戰略、業務目標的實現，助力員工成長。
對 HRBP 而言，不僅要在 HR 專業領域是專家，更要能夠精通業務，這樣才能夠與業務對話。（騰訊HR說）
HRBP 要知道各 BG 有什么樣的特征，這些特征對人力資源有什么特殊的要求。不同 BG 直接有差異。比如說我們做互娛方向的人員，招聘的游戲類的員工，更多的要強調他的個性，強調他的創新意識；比如像技術工程族群的人員，更多的希望他們要扎實，要有運營的特性。從這個工作的導向和定位來看，對人員的性格，對人員的工作習慣都會有一定的差異性。（騰訊HR說）
3、騰訊人力資源平臺部（SSC）
騰訊人力資源平臺部是處于人力資源專家中心（COE）和人力資源業務合作伙伴（HRBP）之間的一個承接部門，它為各個事業群內部客戶提供統一的專業化和標準化服務，從而達到整合資源、降低成本和提高效率的目的。
其主要職責是人力資源管理的日常職能性工作；承接并落實 COE 要貫徹的人力資源戰略；在各個事業群的HRBP 對其人力資源需求進行分析后，人力資源平臺部要交付招聘、培訓、員工關系等人力資源需求。
其在騰訊人力資源系統中發揮著通道的作用，將公司人力資源戰略和各個事業群人力資源需求連接起來，將具體的人力資源管理工作落地。
在騰訊，人力資源平臺部的建立，改變了以往分布不均勻、業務部門對人力資源管理的需求交付速度慢、各地系統重疊且不統一的狀況，將更集中化操作來達到規模效應，達到整合資源、降低成本、扎實服務、提高效率的目的。
人力資源怎么能又有戰略連接，又有業務支持，就需要中間有個平臺部門把日常的工作承接起來，把戰略和 BP 之間的環節打通。（騰訊HR說）
各個 BG 有不同的需求，但是有些需求這個 BG 今年有，另一個 BG 明年有，這就需要我們更好的整合資源。（騰訊HR說）
人力資源平臺部一方面要支持好各 BG 的具體任務，另一方面要對接好公司的人力資源戰略。（騰訊HR說）
6騰訊HR三支柱之間關系
1、COE 與 SSC 之間關系
人力資源專家中心（COE）在制定了人力資源戰略、制度、政策后，具體的工作需要人力資源平臺部（SSC）進行落實和細化，將人力資源管理工作做扎實、做細致。
同時，人力資源專家中心（COE）制定的戰略、制度、政策也成為人力資源平臺部（SSC）進行系統優化、外包管理的依據和準則。
此外，人力資源平臺部（SSC）在執行政策、標準并將其系統化、流程化、精細化的過程中，對發現的問題要積極向人力資源專家中心（COE）反饋，及時修正和提升人力資源管理制度與政策，以提高人力資源管理的效率，優化政策、流程，提升人力資源管理效率。
2、COE 與 HRBP 之間關系
人力資源專家中心（COE）在承接了公司戰略，并根據內部客戶制定的人力資源管理戰略后，需要推廣落實到內部客戶，人力資源業務合作伙伴（HRBP）就發揮著重要作用。
各 HRBP 中心在人力資源管理制度政策傳導、政策落地的過程中，根據本業務部門的特點進行優化細化，使其更加符合本部門情況，促進員工對人力資源管理方針政策的理解和認同，提高政策的可行性。
同時 HRBP 中心在幫助業務部門梳理政策、挖掘需求的過程中，當發現人力資源產品并不符合內部客戶的需要或者業務部門需求有變化時，需要向人力資源專家中心（COE）積極反饋，促進 COE 的優化和改進。
兩者的配合，使得人力資源管理在盡量規范化的框架內，又能確保制度的彈性，能更好的滿足業務部門的個性化需求。
3、HRBP 與 SSC 之間關系
人力資源業務合作伙伴（HRBP）作為人力資源管理的一線人員，在對業務部門進行人力資源需求管理、員工溝通、發現問題的過程中，跳脫出繁瑣的日常事務，負責提出業務部門對人力資源管理需求的解決方案，并提交至人力資源平臺部（SSC），自身的主要精力應發揮在與內部客戶的接洽與方案的優化上。
人力資源平臺部（SSC）在收到HRBP 中心所提出的人力資源管理需求后，通過自身的資源信息平臺和專業化操作，將人力資源管理需求的產成品交付給各個業務部門，滿足其人力資源需求。
綜述，通過上述分析，騰訊人力資源管理系統在運作過程中，合理的組織結構設計保障了三個板塊權責明確、分工合理、相互作用、相互優化、協調發展，共同形成了完整高效的人力資源管理組織結構作用機制。
三個板塊有效地分工與協助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現了客戶價值導向，有效地支持了內部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。
7騰訊HR未來的發展
騰訊的三大人力資源平臺在搭建上已出具模型，未來的發展主要有以下幾個關鍵字：
1、體系化：人力資源COE需要項目化，主要關注鉆研與引領前瞻；HRBP 需要進行前沿診斷，關注個性輸出。但是，整個人力資源仍需要有體系的運轉。因此，騰訊HR需要在體系化方面不斷發揮其專業性。
2、可持續性：人力資源需要保證公司的基業長青，因此，怎樣需要根據業務發展的生命周期變化進行總結和最佳實踐的沉淀，并且將HR 的工作不斷地可持續的傳承下去。
3、可被信賴：企業的任何一個業務需求，都不是通過某一位HR 或某一個角色解決的，而是一種通力合作的形式。怎樣讓合作伙伴予以信任，不僅是HR單一模塊的發展方向，也是騰訊整個人力資源未來的發展方向。
8騰訊人力轉型給我們的啟示
1、人力資源管理應主動參與戰略
在企業的發展過程中，傳統的人力資源管理處在適應和承接公司的戰略來制定人力資源管理戰略。
隨著競爭的加劇，人才作用的日益凸顯，企業的人力資源管理更要具有戰略前瞻性，敢于從專業化的角度幫助或影響公司高層制定方案和決策。
2、堅持人力資源管理自身創新性
在企業發展的過程中，不僅是技術創新能給企業帶來巨大的經濟效益，同時也要堅持管理創新，釋放企業的管理能量。
人力資源管理不一定需要顛覆創新，但要持續自我創新才能更好地支撐企業對人力資源的要求，才能更好地調動人力資源為企業的發展創造價值。
3、人力資源從業者要建立客戶和產品的觀念意識
企業的運作過程中，不同業務群、部門、員工都有著差異化的需求，同時在他們之間還可能存在著矛盾。
人力資源管理人員要具備業務的知識，建立客戶和產品導向的思維模式，具備產品經理的意識，更好地滿足各個業務單元和員工的需求，同時也要及時的化解部門、員工之間的內部矛盾，成為人才有力保障者。
（來源：HR實名俱樂部）
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