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用人之道——柳傳志、周鴻祎等10大佬怎么選人用
- 發布人：admin 發布時間：2017-08-22 10:35
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推薦語：
人力資源管理的最終目標是使企業人才滿足公司發展戰略需要，一個成就偉大事業的公司，無一不是有強大的人力資源作為支撐。
實現這一目標就靠培養人才、留住人才和吸引人才三個手段，然而實現這一目標并不容易；尤其在創業階段，公司平臺小，很難吸引足夠優秀的人才，即使吸引到了，也不一定能用得上，留得住；因此對于初創企業而言，培養人才是管理者第一需要解決的問題，只有把下屬培養出來，并建立適當的激勵機制，留住優秀人才，進而吸引外部優秀人才以滿足快速發展需要，是任何一個企業成長過程中必須解決的問題。
以下10位成功企業家從不同角度闡述了培養人才、留住人才、吸引人才的意義和重要性，方法、手段以及操作技巧，無疑值得學習和借鑒。
NO.1：馬云（阿里巴巴集團創始人）：把錢存在員工身上
馬云認為，一個企業最大的財富就是員工。阿里巴巴也始終把“員工、客戶”看作公司最不能忘的兩件事。所以他提出，“把錢存在員工身上”的理念。他說“我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業是不會成長。”解決員工的源動力，不論是薪酬，還是培訓晉升，核心的目的就是要不斷地激發員工源動力。而員工的源動力真正來自于：1、夢想。2、收入。3、成長。4、機會。5、認同。6、文化。
團隊的領導者應該像一個閑庭信步的守門員，所有危機和問題都能被前鋒和后衛解決掉，當然，也會有重大危機，對方突破重圍殺到球門前，這就要考驗守門員的危機應變能力。同時，作為領導如果手下的人沒有人能代替或超過你，你將永遠不能升職。
點評：
馬云談到了培養員工的必要性以及用激勵手段培養員工的重要性；尤其提到，“如果手下的人沒有人能代替你，你講永遠不能升職”，這句話意義非常深刻，值得仔細體會：第一，沒人代替你，只能你來干；第二，下屬都培養不出來，說明目前職位都不非常稱職，談何升職；因此好好培養你的下屬吧，你所有的成績都體現在下屬的成長上！
NO.2：柳傳志（聯想控股董事長、聯想集團創始人/名譽董事長）：辦公司就是辦人
柳傳志認為辦公司就是辦人：1.寄予希望讓其能夠忍受，考驗其忠誠；2.賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜。3.給予壓力讓其樂于折騰，鍛煉其能力；4.共享利益，上同一條船，捆綁命運；5.搭建平臺，給做大事的機會，讓其施展才華。點評：
柳總從培養人和留住人的角度，闡述了行之有效的方式方法，第1、2、3點都是培養人的手段，第4、5點是留住人的手段；簡單有效！
NO.3：任正非（華為技術有限公司總裁）：選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安
選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，后面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。點評：
任總在選人問題上，非常重要道德品質和精神追求，勤奮刻苦而又有格局，有長遠發展眼光。
NO.4：張瑞敏（海爾集團創始人）：用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：什么是人才？做得事，能吃得了虧，負得了責！用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指約束和監督機制，用了的人不等于不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。
點評：
張總在用人問題上，明顯采取的現實主義原則；第一，做事是要靠能力的，因此我要用能人；第二，用人需要監督，通過機制進行監督將風險降到最低限度。
NO.5：李彥宏（百度公司董事長兼首席執行官）：用人從不看畢業院校
李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之后，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。
認同不認同公司文化？百度致力于保持創業激情、愿意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不愿意冒險，不愿意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。
每一個“百度人”進入百度后都可以自由選擇自己的發展道路。百度內部的晉升基本分為兩條道路，分別為技術職稱和管理角度。技術人員可以按照技術職稱一步一步提升，最高可以到相當于副總裁級別。
點評：
百度的人才管理，的確沒得說，值得我們研究和學習，上文說的很清楚！
NO.6：雷軍（小米手機創始人）：花80%的時間找人；找最聰明的人
雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。“所以，我們雇了一群最聰明的人。”同時，雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制，他認為優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。
點評：
文中說的明白，是創業初期時候80%時間找人，現在人家雖然不及BAT，但也是互聯網江湖的大佬了，找人該不那么費勁了；其次文中說不考核KPI，這個千萬別誤導，因為很多人并不真正懂得什么是KPI，KPI到底該用在什么層面的考核中，KPI與平衡計分卡，OKR,目標管理等等區別和聯系是什么？
但有一點大家要清楚，任何企業都是有“績效考核”的，只不過形式和方式有差別而已?？己说哪康氖?ldquo;有效識別”和“有效區分”！考核一定要簡單高效，不要為考核而考核，業績不是考核出來的！
NO.7：周鴻祎（奇虎360董事長）：五類員工不能用
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結派的。點評：
周總也是身在江湖已久的人，周總總結的對！公司寧可發展慢一點，也不能容忍上述員工存在！
NO.8：史玉柱（巨人網絡創始人）：要說到做到，建立信任，不做周扒皮
領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。 另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老板獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人愿意跟你。第二，你平時要敢于放開，不要什么權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時候，我就有這個習慣，什么事喜歡放給別人去做，放給別人做以后比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然后我自己做，我發現她做得比好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
點評：
史總站在如何培養人角度闡述了領導下屬的工作方法，非常有啟示意義；尤其利益分享觀點，說了大實話，在目前階段，員工工作最主要目的還是為了物質利益??！史總強調了組織信用的重要性，領導要說到做到，不能言而無信！
NO.9：劉強東（京東商城 創始人）：內部提拔，不愿放權
70%的高管會從內部提拔：過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更愿意培養京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內部提拔。親自管理、調教管培生。劉強東說，京東選拔管培生，是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調教，相較于其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。
對“京東人”的關注，是未來十年唯一考核目標：過去劉強東在互聯網界以嚴格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關注，致力于員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統一，而非像過去90%精力都放在業務層面。
點評：
劉強東的做法充分說明了內部培養員工的重要性！也說明劉強東選拔人才培養人才的方式方法是成功的。
NO.10：俞敏洪（新東方教育集團有限公司董事長）：小企業不要用太強勢的人
小企業和大企業也有區分，小企業最好不要用太強勢能人尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業發展不穩；但大企業就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業的用人之道在于發揮每人才華，保持人才心態平衡，確定企業穩定，這樣才能把事情做大。
點評：這最后一句話說的好！
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