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1999年，卡莉空降到惠普之后，她把變革的方向指向了為惠普制訂全新的戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，大刀闊斧的推行新政，對惠普展開了聲勢浩大的重塑,包括推出“動成長”企業(yè)戰(zhàn)略，將 “invent”加入惠普公司已沿用60年的logo中，斥巨資在全球展開惠普“高科技公司”形象的廣告轟炸，后來又在2003年再提出“Enjoy More”的數(shù)字消費市場策略，進軍消費領(lǐng)域。卡莉的變革思路是通過高舉高打的戰(zhàn)略規(guī)劃，牽引企業(yè)走上新軌道。

卡莉是一個很著名也很有爭議的領(lǐng)導者，她試圖通過各種努力將惠普推到一個全新的發(fā)展軌道之上，但與董事會、與高管層以及外部媒體的關(guān)系似乎總是緊張，在收購康柏的過程中，又與創(chuàng)始者的家族產(chǎn)生矛盾。因此，卡莉的很多想法并沒有完全在惠普內(nèi)部得以施行，很多的惠普老臣都不喜歡她。她想到了很多事情，但難于落實推動。董事會也并不是不認同卡莉選擇的方向，但認為卡莉無法實現(xiàn)她所勾勒的東西。最后，卡莉只能黯然出局。

與卡莉形成鮮明對比的是她的繼任者赫德。赫德的強項在于運營，素有“成本大師”之稱，行事風格低調(diào)務實，他的名言是，“好的公司要么善于成長，要么精于效率，而只有偉大的公司才能同時做好這兩件事情。”

如同很多人的預期一樣，削減成本是赫德最先選擇的變革第一張牌。2005年7月，惠普宣布將用一年半的時間裁員14500人，集中在非銷售部門，其短期目標是希望到2006財年底，惠普能節(jié)約9～10.5億美元的人力資源成本，中期目標則是希望從2007財年開始，惠普每年能因此省下19億美元。此外。 2006年5月，惠普宣布計劃將其設(shè)在全球的85個數(shù)據(jù)中心整合為6個主站點。通過類似的IT成本控制，惠普的IT投入預計平均每年減少10億美元。除了控制成本之外，赫德還在提升運營效率、組織扁平化方面都進行了相當大力度的變革調(diào)整。

截止到惠普的2006財年結(jié)束，赫德任期滿18個月，他交出了一份非常漂亮的成績單，惠普在該財年創(chuàng)造了史無前例的917億美元營收，同比增長6%；運營利潤74億美元，同比增幅高達32%。赫德務實、善于執(zhí)行的特點贏得了企業(yè)內(nèi)外的普遍贊譽。

赫德確實取得了很大的變革成就。但很有意思的是，赫德自己承認，他在很大程度上是在執(zhí)行卡莉的戰(zhàn)略，只不過把更多的精力放在了執(zhí)行的層面上。這反向說明了，盡管爭議很多，但卡莉當年為惠普制訂的戰(zhàn)略是正確的。

事實上，卡莉在董事會中的死對頭之一，惠普的一位前任董事湯姆·伯金斯在后來寫給卡莉的一封信中這樣寫道：“也許在惠普所發(fā)生的一些事情上，我們永遠也不會同意對方的觀點，但是我想告訴你，我認為你在與康柏合并和整合公司的過程中，讓惠普向前邁出了巨大的一步。如果當初你不采取這些舉措，惠普肯定沒有今天的潛力。”

惠普的轉(zhuǎn)型故事說明，如果你是一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者：

第一，你要想清楚企業(yè)最需要你的是什么。

如同卡莉和赫德兩位一樣，一位是在HP戰(zhàn)略模糊的情況下重塑戰(zhàn)略，一位是在戰(zhàn)略清晰的前提下優(yōu)化運營，把自己的能力與企業(yè)的戰(zhàn)略需要相匹配。

第二，改弦更張未必好，毫不改變也不好，關(guān)鍵是變與不變的平衡。

中國式的領(lǐng)導者往往喜歡在自己掌權(quán)后推翻前任的戰(zhàn)略思路，重打鼓，另開張，但事實上這往往使企業(yè)缺乏長期穩(wěn)定的發(fā)展思路，戰(zhàn)略隨領(lǐng)導任期而搖擺不定。借鑒一下赫德的做法，并沒有在自己的任上推翻前任的戰(zhàn)略，而是在充分繼承前人的戰(zhàn)略謀劃基礎(chǔ)上，將變革的重點投向于運營與成本控制，從而使企業(yè)在變與不變的合理平衡中，取得了令人矚目的成長。

第三，如果你和大多數(shù)人處理不好關(guān)系，無論你有多么高遠的想法，也難以施行。

卡莉下臺，并不是由于她為HP制定的戰(zhàn)略，而是緣于她在任上與利益相關(guān)方的緊張關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略變革成功與否，在很大程度上取決于人們的心理接受水平。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者如果對于分寸和節(jié)奏的拿捏缺乏判斷，很容易陷入孤家寡人的尷尬境界。認識到這一點，領(lǐng)導者需要在變革方案中具備足夠的說服力，贏得足夠多的認可與支持。或者在拐大彎的推進中，以實際的效果贏得認同。

本文來自于shentuo-2011

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