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張瑞敏最近在內(nèi)部講一句狠話：“自殺重生、他殺淘汰”。

看到他的一篇內(nèi)部對話，就是感覺四個字：嘔心瀝血。一個傳統(tǒng)大佬在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何背著包袱突破，如何轉(zhuǎn)變，如何突圍。最近在海爾內(nèi)部講過微創(chuàng)新的課，海爾內(nèi)部討論的很激烈，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏也很緊密，很不容易。

這也是張瑞敏給傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的四個字：自殺重生。我感覺有三個關(guān)鍵啟示：

1、中國企業(yè)這種中央集權(quán)的組織，如何在互聯(lián)網(wǎng)“去中心化”下生存，張瑞敏的策略是：將大企業(yè)變小，由一條命變成千百條命。有點復(fù)制N個張瑞敏的意思。

張瑞敏的反思：你要是只有一條命，千方百計去尋一個接班人，這種中央集權(quán)非常厲害，但是換一個人，沒有創(chuàng)業(yè)者的那種魅力，或者那些辦法，這些人上來肯定又不行。多條命，而且每一條小命都有責任，這條命就是他的，他很認真的去做。大組織里頭有個小組織，以前你是分配給他任務(wù)，現(xiàn)在他完全是自己的。就是說有多個接班人，一片接班人，每個人都是一個小微，都是一個接班人。而且他還可以自我演化。

2、品牌不是護城河，渠道不是護城河，營銷不是護城河，只有用戶體驗。

張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時代對品牌的概念變了，原來這個品牌有信譽，認同它，這是品牌。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗我就認同誰。你那個規(guī)模很大，能制造一千萬、一個億，問題你的每一臺都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把這些都改變了，在互聯(lián)網(wǎng)時代不再是以品牌為中心了，而是“以我為中心”，沒有品牌，只有用戶體驗。

3、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)就是不夠“狗急跳墻”。張瑞敏也說，人其實最難的就是自己給自己“動手術(shù)”。“我們內(nèi)部開會的時候，常常非常激烈。因為我是創(chuàng)業(yè)做起來的，所以不管我說什么，他們不會說當面頂撞你，但是他們不會馬上去執(zhí)行。其實，有的時候走兩步退一步，有的時候是走來走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進，但一帆風順往前走，這也不可能，因為畢竟原來那套做到那個程度了，要慢慢轉(zhuǎn)化。”

對張瑞敏這幾招自殺重生的方式，哪招最管用？歡迎參與討論。

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口述：張瑞敏
采訪：經(jīng)濟學(xué)家艾豐 人民日報記者 冉永平

今年再減一萬人

我有一句話，就是企業(yè)即人。企業(yè)說到家它就是人，所以重要的還是落實到人身上。我們現(xiàn)在做的就是叫每個人都承接互聯(lián)網(wǎng)時代的單，就是“人單合一”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，如果你能找到這個單，你的酬和這個單連起來，比你原來的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解約離開。

所以你看，這個月至少要解約幾百個，而且大部分是過去所謂的那些中層管理人員。這些人原來所謂的工作，要是明確的說能不能和市場接起來，都是似是而非的。這么一弄，第一個起到的作用就是驅(qū)動起來了，大家都往互聯(lián)網(wǎng)這邊轉(zhuǎn)。第二是他要想辦法把自己的用戶做起來。

這個在表面上看非常劇烈，去年我們從年初的8.6萬人變成7萬人，今年預(yù)計要再減少1萬人，這個動作應(yīng)該是很大的。但去年減少了1.6萬人，利潤還增長了20%。今年到現(xiàn)在為止有一些波動，但沒有非常劇烈的。第一，每個人要有自己的單，而不是過去那種領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么我就干什么；第二，每個小微都要變成一個一個的小團體，過去分屬不同職能部門，現(xiàn)在這個小團體，所有的相關(guān)人員都在這里頭，你就是負責開發(fā)某一個地方的市場，或某一個地區(qū)的市場。這個就叫多峰論，就不再是從峰谷跌到峰底再起來，而是整個起來一個高峰。那我們現(xiàn)在一個個的小團隊就是一個個小高峰，有的高峰會下去，死亡了，有的高峰可能上來了。但是總體來看，可能它的平均線比原來要高。

第一個，首先要講的是一種觀念問題，觀念問題是原來你說的這種可能這個人只能懂生產(chǎn)，不懂市場。原來整個的組織是什么呢？都是串聯(lián)式的，研發(fā)、制造、銷售，這么下去?，F(xiàn)在我們變?yōu)槭遣⒙?lián)式的，舉一個例子，現(xiàn)在做這么一個冰箱，這個冰箱它的市場面向全世界，定下來多少臺呢？1000萬臺，在中國500萬臺，國外多少多少萬。有關(guān)這個冰箱的相關(guān)人員，不管是研發(fā)的、制造的，還是銷售的，你們成為一個團隊，這個團隊所得的收入與將來會不會變成1000萬臺掛鉤。這樣的話，制造這個人不懂市場沒關(guān)系，你在這里頭你的任務(wù)，簡單的說就是質(zhì)量、成本、交貨期，你能不能有最低的成本、最快的交貨期、最按時的交貨期、最高的質(zhì)量。如果可以了，那么就沒問題。還有一個就是你在這個團隊里頭光干制造的，團隊說不行，外邊要個性化定制，你就必須變成柔性生產(chǎn)，這樣你就完全和他們是在一起的，因為大家的利益綁在一起。說白了，你在市場的那個組織里，要服從市場的要求，改變你自己。

過去這種制造是你要給我活我再干，你給我多少我干多少。現(xiàn)在不行，現(xiàn)在這么多生產(chǎn)線，人家說這個生產(chǎn)線做得很好，我就找這個生產(chǎn)線做，我不找你了，你這個線就失業(yè)了。這又涉及到了另一個概念，也就是內(nèi)部是有競爭的，內(nèi)部是市場化的。過去內(nèi)部是沒有市場。

互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶給我們打分

中國兩千年封建社會的文化有一個糟粕，就是“上有政策、下有對策”。所以我現(xiàn)在要解決的就是怎么叫你自己和自己博弈，這是我始終在思考的問題。現(xiàn)在我就說，每個人不要和集團博弈，集團也不和你博弈，我制定的這個政策和機制就是給你空間，這個空間是其他企業(yè)沒有的。甚至我說中國改革開放到現(xiàn)在也很難解決的一個問題，就是初始機會公平的問題。機會公平，你有能力就來干。

但是在做的過程當中，永遠是以用戶價值來衡量你。我去年到硅谷，最大的啟發(fā)在于，一個有活力的小企業(yè)的目標就是做大，但是成大公司了，它一定會扼殺創(chuàng)新、扼殺活力，這成悖論了。不是它想扼殺活力，而是大公司這套制度把活力給壓住了。所以我現(xiàn)在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起來，我也可以包容你，只要大多數(shù)能做起來就可以。所以這么一弄的話，等于你自己來做，這么做是為了什么呢？你說為了錢也行，但是我覺更多的，我給你的是體現(xiàn)你個人自身價值的機會。

再好的制度，最后一定是演變成一套一套的束縛，誰都解決不了。所以我們現(xiàn)在實行的就是你自己和自己博弈，但是誰來給你劃分呢？用戶。你的價值是靠你自己的能力掙來的，評價你價值的是用戶，這就變成一種真正的市場體系。不是說這么做問題就解決了，但能把中國人習(xí)慣于“上有政策、下有對策”的風氣給改變一下。

就是涅槃重生?，F(xiàn)在其實對我們來講風險還是非常大的。我一直說是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，現(xiàn)在更明顯，現(xiàn)在薄冰更多。

馬云原來說，有人說我要注意競爭對手，但是我拿著望遠鏡也看不見競爭對手。這個話怎么理解？如果在電商這條路上，他確實看不見對手。而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有這個特點，誰先進去了，叫原住民，誰是原住民，誰就會變成原贏家。別人想進可以，但是很難再和他競爭了，淘寶基本就是這個狀態(tài)。馬云這句話說的沒錯，但也有錯，錯在什么地方呢？錯在只是在這條路上看，沒有看看旁邊那條路，沒想到騰訊在旁邊那條路上一個微信上來了。我們現(xiàn)在也是這樣，現(xiàn)在不定誰要是真是鉆出來了，我們就死定了。

小微原則上，我們希望你自己去發(fā)現(xiàn)市場目標和用戶價值，你就可以成立一個小微。過去是上邊決定要做一個什么東西，可能緊接下來就組織一個團隊，現(xiàn)在你可以自己來。

這個小微分兩類，一類是孵化小微，簡單的說就是無中生有，沒有這個東西，現(xiàn)在要創(chuàng)新。像這樣的沒有人去批，如果有人批了那就完蛋了，你覺得這個不行，可能他覺得這個能行。自己可以組織，組織完了之后請外部的風投進來，他們上來講，可能有的風投沒興趣，有的風投有興趣。所以，這并不是錢的問題，它更多的是創(chuàng)業(yè)力的問題。

（準備創(chuàng)業(yè)的員工）工資分四個階段，四個階段就是你從現(xiàn)在開始到什么時候，一定要做起來。就看誰投資了，哪個部門投資就由哪個部門來承擔生活費。還有的就是我也不做得多么大，我要參股，但是重要的是你必須是跟投，把他的利益拴進去，這是一類，這類小微比較難做。誰能夠成立一個小微，能夠把這個思路改過來，誰的薪酬就高。我的目的并不是為了叫你轉(zhuǎn)型就算了，目的就是可以自我顛覆，而不是被顛覆，到被顛覆你就一點辦法都沒有。

沒有品牌，只有用戶體驗

海爾的文化從根本上說不是執(zhí)行力，它只是一個表現(xiàn)形式。海爾文化從根本上講就是四個字：自以為非。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，執(zhí)行力非常重要，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，是你對用戶的執(zhí)行力。小微里頭還有四個字，叫“官兵互選”，不是像過去那種組織誰任命誰，沒人任命，這個頭兒領(lǐng)著這些人去做，他認為哪一個人不行，就可以重新招聘比他更好的。同樣，這些人覺得跟著你干可能就完蛋了，也可以兵變把他選下來。

人其實最難的就是自己給自己“動手術(shù)”。我們內(nèi)部開會的時候，常常非常激烈。因為我是創(chuàng)業(yè)做起來的，所以不管我說什么，他們不會說當面頂撞你，但是他們不會馬上去執(zhí)行。其實，有的時候走兩步退一步，有的時候是走來走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進，但一帆風順往前走，這也不可能，因為畢竟原來那套做到那個程度了，要慢慢轉(zhuǎn)化。

原來叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制。你定制不出大規(guī)模，原來的大規(guī)模制造還不如沒有，那是你的負擔，是負資產(chǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)時代對品牌的概念變了，原來這個品牌有信譽，認同它，這是品牌。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗我就認同誰。你那個規(guī)模很大，能制造一千萬、一個億，問題你的每一臺都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把這些都改變了，在互聯(lián)網(wǎng)時代不再是以品牌為中心了，而是“以我為中心”，沒有品牌，只有用戶體驗。

將大企業(yè)變小，由一條命變成千百條命

在海爾整個發(fā)展過程當中，我可能起著很大的作用，特別是戰(zhàn)略方面。但是現(xiàn)在，所有戰(zhàn)略都是為我以后不在海爾做的準備。由誰來接班，這是全世界的解不了的題。因為兩個人的思想不可能完全一樣。再說極端一點，這個人永遠長生不老，一直干下去是不是就沒事？那也不行，時代還在變。所以我現(xiàn)在做的就是為什么極力的抓緊時間來推小微呢？就是要變成這么一種自組織，變成一種生態(tài)圈?？赡苣硞€小微死掉了，可能其他的成長起來了。大家并不是受誰的指派，而是自己發(fā)現(xiàn)自我的價值。

簡單的說，我把他組織改變成為若干個自組織，這種失敗的幾率可能就小得多。所以我有的時候跟外面也說，像美國軍校的那首歌說的，“老兵永不死，只是淡出舞臺”。

你要是只有一條命，千方百計去尋一個接班人，這種中央集權(quán)非常厲害，但是換一個人，沒有創(chuàng)業(yè)者的那種魅力，或者那些辦法，這些人上來肯定又不行。多條命，而且每一條小命都有責任，這條命就是他的，他很認真的去做。大組織里頭有個小組織，以前你是分配給他任務(wù)，現(xiàn)在他完全是自己的。就是說有多個接班人，一片接班人，每個人都是一個小微，都是一個接班人。而且他還可以自我演化。

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